오랑캐연구소

조직의 시작에는 리더가 있다. 리더는 조직이 어디로 가야 하는지 방향을 정하고 공동의 목표를 제시하며, 구성원이 무엇을 중요하게 생각해야 하는지 말한다. 또한 어떤 원칙을 지켜야 하는지를 정하고, 중요한 순간에는 판단하고 행동한다. 구성원은 그런 리더의 모습을 지켜본다. 리더가 무엇을 말하는지만 보는 것이 아니라 실제 상황에서 무엇을 선택하는지를 본다. 성과와 원칙이 충돌했을 때 어느 쪽을 선택하는지, 실패한 사람을 어떻게 대하는지, 자신과 가까운 사람에게도 같은 기준을 적용하는지, 자신이 가진 권력을 어떤 방식으로 사용하는지를 지켜본다. 이런 경험이 반복되면 구성원은 조직이 실제로 무엇을 중요하게 생각하는지를 알게 된다. 처음에는 리더 개인의 판단과 행동이었던 것이 점차 구성원 사이에서 공유되는 기준으로 자리 잡고, 어느 순간부터는 리더가 직접 지시하지 않아도 사람들이 비슷한 기준으로 판단하고 행동하기 시작한다. 그때 리더의 정신은 개인의 리더십을 넘어 조직문화가 된다. 그렇다면 오랑캐 리더십에서 조직문화의 관점도 분명해진다. 오랑캐 리더가 가진 오랑캐 정신은 어떻게 조직 전체의 문화가 되는가. 조직문화는 선언이 아니라 반복되는 행동에서 만들어진다 많은 조직에서 자신이 중요하게 생각하는 가치를 말한다. 도전, 신뢰, 책임, 소통, 혁신, 고객 중심과 같은 말은 어느 조직에서나 쉽게 찾아볼 수 있다. 그러나 그런 문구를 벽에 걸어두거나 구성원에게 반복해서 강조한다고 해서 곧바로 조직문화가 만들어지는 것은 아니다. 구성원은 조직이 무엇을 말하는가보다 실제 상황에서 무엇을 선택하는가를 더 분명하게 기억한다. 조직이 도전을 강조하면서도 새로운 시도에 실패한 사람에게 무조건 불이익을 준다면 구성원은 도전보다 실패하지 않는 것이 더 중요하다고 생각하게 된다. 책임을 강조하면서 리더가 자신의 실패를 다른 사람에게 돌린다면 책임은 조직의 실제 가치로 자리 잡기 어렵다. 공정을 이야기하면서 성과가 높은 사람에게만 원칙의 예외를 허용한다면 구성원은 원칙보다 힘과 관계가 더 중...

오랑캐 조직에는 성과가 필요하다. 아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 현실의 문제를 해결하지 못한다면 조직은 오래 살아남기 어렵다. 사람을 모으고, 공동의 목표를 세우고, 새로운 지식과 기술을 받아들이며, 끊임없이 도전하는 이유도 결국 현실에서 변화를 만들기 위해서다. 오랑캐연구소가 네 번째 오랑캐 정신을 실용성으로 정한 이유도 여기에 있다. 실용성은 생각을 생각으로 끝내지 않는다. 계획을 계획으로 끝내지 않는다. 현실의 문제를 해결하고 실제 결과를 만들어낸다. 오랑캐연구소는 실용성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다. 문제 정의 → 자원 선택 → 실행 → 검증 무엇을 해결해야 하는지 정확하게 본다. 그 문제를 해결하는 데 필요한 사람과 자원을 선택한다. 실행한다. 그리고 결과를 통해 검증한다. 오랑캐 리더십에서 성과는 매우 중요하다. 그러나 현대 사회에서 오랑캐 리더십을 적용하려면 다음 관점들을 더 해야 한다. 결과가 좋으면 좋은 리더십이라고 할 수 있는가. 목표를 달성했다면 과정의 문제는 중요하지 않은가. 많은 이익을 냈다면 그 방법도 정당한가. 경쟁에서 이겼다면 좋은 리더십이라고 할 수 있는가. 오랑캐 리더십은 성과를 중요하게 생각한다. 그러나 현대의 오랑캐 리더십은 성과만으로 리더십의 가치를 판단하지 않는다. 무엇을 이루었는가와 함께 어떻게 이루었는가, 그리고 그 성과 뒤에 무엇을 남겼는가까지 보아야 한다. 성과 없는 리더십은 오래 지속되기 어렵다 먼저 분명히 해야 할 것이 있다. 성과를 가볍게 보아서는 안 된다. 조직은 현실 속에 존재한다. 기업은 고객에게 가치를 제공하고 수익을 만들어야 한다. 공공 조직은 자신에게 주어진 역할을 수행해야 한다. 프로젝트 조직은 약속한 목표를 달성해야 한다. 따라서 리더가 아무리 좋은 철학과 의도를 가지고 있어도 계속해서 결과를 만들지 못한다면 조직은 생존하기 어렵다. 구성원 역시 리더십을 신뢰하기 어렵다. 그래서 실용성에서는 끊임없이 묻는다. “무엇이 달라졌는가.” 문제를 실제로 해결했는가. 고객에게 새로운 가치가 생겼...

오랑캐 조직에는 도전이 필요하다. 변화하는 환경에서 살아남으려면 익숙한 방법만 반복해서는 안 된다. 현실을 새롭게 보고, 기존의 답을 의심하며, 필요하다면 새로운 방법을 시도해야 한다. 오랑캐연구소가 첫 번째 오랑캐 정신인 야생성을 직시 → 의심 → 행동 → 적응으로 정리한 이유도 여기에 있다. 현실을 직시한다. 기존의 답을 의심한다. 새로운 가능성이 보이면 행동한다. 그리고 그 결과에 따라 다시 적응한다. 그런데 이 과정에는 피하기 어려운 것이 하나 있다. 실패다. 새로운 길을 선택한다는 것은 결과를 완전히 알 수 없는 상태에서 행동한다는 뜻이다. 성공할 수도 있지만 예상과 다른 결과가 나올 수도 있다. 그렇다면 조직은 실패를 어디까지 허용해야 할까. 실패를 허용하면서 어떻게 책임을 물을 것인가. 실패를 허용하지 않으면 구성원은 새로운 시도를 피하게 된다. 그러나 모든 실패를 ‘도전’이라는 이름으로 받아들이면 규율과 책임이 무너질 수 있다. 그런 까닭에 이 글의 주제는 현대의 관점에서 오랑캐 리더십에는 매우 중요하다. 실패를 허용하지 않으면 도전도 사라진다 조직은 흔히 구성원에게 도전하라고 말한다. 새로운 아이디어를 내고 기존의 방식을 바꾸라고 한다. 스스로 판단하고 행동하라고도 한다. 하지만 실제로 새로운 시도가 실패했을 때 곧바로 비난하고 불이익을 준다면 구성원은 전혀 다른 메시지를 받아들인다. “도전하라.”보다 “실패하지 마라.”가 더 강한 조직의 기준이 된다. 그렇게 되면 구성원은 안전한 선택을 한다. 검증된 방법만 반복하고 상사의 생각과 다른 판단을 피한다. 실패할 가능성이 있는 일에는 먼저 나서지 않는다. 때로는 아무 판단도 하지 않고 지시를 기다리는 것이 가장 안전한 선택이 된다. 이런 조직은 겉으로는 질서가 잘 잡혀 보일 수 있다. 하지만 야생성은 점차 약해진다. 현실이 변해도 기존 방식을 의심하지 않는다. 새로운 문제가 보여도 먼저 행동하지 않는다. 결국 조직의 적응력도 떨어진다. 오랑캐 조직이 야생성을 유지하려면 실패할 수 있는 공간이 필요...