오랑캐 리더십과 성과 - 결과가 좋으면 좋은 리더십인가

오랑캐 조직에는 성과가 필요하다. 아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 현실의 문제를 해결하지 못한다면 조직은 오래 살아남기 어렵다. 사람을 모으고, 공동의 목표를 세우고, 새로운 지식과 기술을 받아들이며, 끊임없이 도전하는 이유도 결국 현실에서 변화를 만들기 위해서다.

오랑캐연구소가 네 번째 오랑캐 정신을 실용성으로 정한 이유도 여기에 있다. 실용성은 생각을 생각으로 끝내지 않는다. 계획을 계획으로 끝내지 않는다. 현실의 문제를 해결하고 실제 결과를 만들어낸다. 오랑캐연구소는 실용성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다.

문제 정의 → 자원 선택 → 실행 → 검증

무엇을 해결해야 하는지 정확하게 본다.
그 문제를 해결하는 데 필요한 사람과 자원을 선택한다.
실행한다.
그리고 결과를 통해 검증한다.

오랑캐 리더십에서 성과는 매우 중요하다. 그러나 현대 사회에서 오랑캐 리더십을 적용하려면 다음 관점들을 더 해야 한다.

결과가 좋으면 좋은 리더십이라고 할 수 있는가.
목표를 달성했다면 과정의 문제는 중요하지 않은가.
많은 이익을 냈다면 그 방법도 정당한가.
경쟁에서 이겼다면 좋은 리더십이라고 할 수 있는가.

오랑캐 리더십은 성과를 중요하게 생각한다. 그러나 현대의 오랑캐 리더십은 성과만으로 리더십의 가치를 판단하지 않는다. 무엇을 이루었는가와 함께 어떻게 이루었는가, 그리고 그 성과 뒤에 무엇을 남겼는가까지 보아야 한다.

성과 없는 리더십은 오래 지속되기 어렵다

먼저 분명히 해야 할 것이 있다. 성과를 가볍게 보아서는 안 된다. 조직은 현실 속에 존재한다. 기업은 고객에게 가치를 제공하고 수익을 만들어야 한다. 공공 조직은 자신에게 주어진 역할을 수행해야 한다. 프로젝트 조직은 약속한 목표를 달성해야 한다.

따라서 리더가 아무리 좋은 철학과 의도를 가지고 있어도 계속해서 결과를 만들지 못한다면 조직은 생존하기 어렵다. 구성원 역시 리더십을 신뢰하기 어렵다. 그래서 실용성에서는 끊임없이 묻는다. “무엇이 달라졌는가.”

문제를 실제로 해결했는가.
고객에게 새로운 가치가 생겼는가.
조직의 능력이 높아졌는가.
시간과 비용을 줄였는가.
목표한 결과에 도달했는가.

이 질문들을 피해서는 안 된다. 오랑캐 리더십은 좋은 의도만을 강조하는 리더십이 아니다. 현실에서 실제 결과를 만들어내는 리더십이다.

결과가 모든 것을 정당화하지는 않는다

성과가 중요하다는 말은 결과만 좋으면 모든 방법이 허용된다는 뜻이 아니다. 큰 매출을 만들었지만 고객을 속였다면 어떻게 보아야 할까. 목표는 달성했지만 구성원을 부당하게 희생시켰다면 좋은 성과라고 할 수 있을까. 빠르게 성장했지만 법을 위반했다면 그 성장은 지속될 수 있을까. 탁월한 실적을 냈지만 조직의 절대규칙을 반복적으로 어겼다면 그 사람의 리더십을 좋은 리더십이라고 할 수 있을까.

첫 번째 주제 '오랑캐 리더십과 윤리'에서 우리는 현대 오랑캐 리더십의 기준을 다음과 같이 정리했다.

준법 → 신뢰 → 윤리

이 기준은 성과에도 그대로 적용되어야 한다. 성과는 법의 테두리 안에서 만들어져야 한다. 성과를 만드는 과정에서도 구성원과 고객, 협력자의 신뢰를 파괴해서는 안 된다. 그리고 그 성장 방식이 윤리적으로 정당하고 지속 가능해야 한다.

현대 오랑캐 리더십에서 실용성은 단순한 결과주의와 구분되어야 한다. 실용성은 수단을 가리지 않고 결과를 만드는 능력이 아니라, 법과 윤리와 공동의 원칙 안에서 현실의 문제를 해결하고 실제 성과를 만드는 능력이다.

좋은 성과는 ‘무엇’과 ‘어떻게’를 함께 본다

성과를 평가할 때 우리는 대개 숫자를 먼저 본다.

매출은 얼마나 늘었는가.
이익은 얼마인가.
목표 달성률은 얼마인가.
비용은 얼마나 줄었는가.

숫자는 중요하다. 성과를 현실적으로 확인하는 데 반드시 필요하다. 그러나 숫자만으로는 충분하지 않다. 오랑캐 리더십에서는 성과를 최소한 두 가지 관점에서 살펴야 한다.

첫째는 무엇을 이루었는가이다.

목표를 달성했는가.
문제를 해결했는가.
실제 가치를 만들었는가.

둘째는 어떻게 이루었는가이다.

법을 지켰는가.
조직의 절대규칙을 지켰는가.
구성원을 부당하게 희생시키지 않았는가.
고객과 협력자의 신뢰를 훼손하지 않았는가.
결과가 좋지 않을 때 이를 숨기거나 왜곡하지 않았는가.

좋은 성과에는 이 두 가지가 함께 있어야 한다. 실제 결과와 정당한 과정이다. 성과는 결과로 증명되어야 하지만 그 과정 또한 정당해야 한다.

좋은 과정만으로도 충분하지 않다

그러나 반대로 과정만 강조해서도 안 된다. 법을 지키고 구성원을 존중하며 절차도 잘 따르지만 계속해서 결과를 만들지 못한다면 조직은 생존하기 어렵다. 오랑캐 리더십이 윤리와 책임, 공정을 강조한다고 해서 성과에 대한 요구를 낮추는 것은 아니다. 오히려 더 어려운 것을 요구한다. 정당한 방법으로 실제 결과를 만들어내야 하고, 좋은 의도와 좋은 과정만으로 끝나서는 안 된다. 반대로 큰 결과를 이유로 잘못된 과정을 정당화해서도 안 된다.

현대 오랑캐 리더가 선택해야 하는 것은 '성과인가 윤리인가'가 아니다. 윤리적으로 정당한 방식으로 성과를 만들어내는 것이다.

성과는 실용성의 ‘검증’에서 확인된다

오랑캐연구소는 오랑캐 정신의 실용성을 문제 정의 → 자원 선택 → 실행 → 검증으로 정리했다. 성과와 가장 직접적으로 연결되는 것이 마지막 단계인 검증이다. 무언가를 실행했다는 사실만으로 성과가 만들어진 것은 아니다.

새로운 제도를 만들고, 회의를 하고, 교육을 하거나, AI를 도입하고, 조직을 개편하고, 새로운 프로젝트를 시작하는 것은 모두 활동이다. 하지만 활동과 성과는 다르다. 중요한 것은 그 활동을 통해 현실이 실제로 어떻게 달라졌는가이다. 따라서 실용성은 계속해서 묻는다.

문제가 해결되었는가.
고객에게 실제 가치가 생겼는가.
조직의 능력이 높아졌는가.
예상한 변화가 실제로 일어났는가.

많이 일했다는 사실만으로 성과라고 할 수 없다. 많은 비용을 사용한 것도 성과가 아니다. 많은 회의를 한 것도 성과가 아니다. 성과는 활동의 양이 아니라 현실의 변화로 확인되어야 한다.

성과가 높은 사람도 원칙의 예외가 될 수 없다

앞선 글, '오랑캐 리더십과 공정'에서 우리는 중요한 원칙을 하나 정리했다.

'성과에는 차이가 있을 수 있지만 원칙에는 특권이 없어야 한다.'

이 원칙은 성과를 논의할 때 더욱 중요하다. 조직에는 뛰어난 성과를 만드는 사람이 있고, 많은 고객을 확보하는 사람도 있다. 탁월한 기술을 가진 핵심 인재와 조직의 성과에 큰 영향을 미치는 리더도 있다. 이들의 성과는 정당하게 인정받아야 한다. 그들이 더 큰 보상과 더 큰 역할을 맡는 것이 공정할 수 있다.

그러나 큰 성과를 이유로 공동의 원칙 위반까지 허용해서는 안 된다. 성과가 원칙의 예외를 만드는 순간 조직은 이런 메시지를 보내게 된다.

“성과만 충분하면 원칙을 넘어설 수 있다.”

이 메시지를 구성원이 인식하기 시작하 조직의 규율성이 약해지고 절대규칙은 힘을 잃는다. 구성원은 어떤 방식으로 성과를 만들었는가보다 얼마나 큰 성과를 만들었는가만 보게 된다.

오랑캐 조직은 성과를 인정하면서도 분명하게 선을 그어야 한다. 성과는 더 큰 보상의 근거가 될 수 있지만, 원칙 위반의 면허가 될 수는 없다.

단기 성과가 장기 성과를 파괴할 수 있다

성과를 평가할 때는 시간의 문제도 중요하다. 당장 좋은 결과가 장기적으로도 좋은 결과라는 보장은 없다. 이번 분기의 매출을 늘리기 위해 과도한 판매를 할 수 있다. 비용을 줄이기 위해 필요한 투자를 줄일 수도 있다. 목표를 맞추기 위해 구성원에게 지나친 부담을 줄 수도 있다. 당장의 이익을 위해 고객이나 협력자와의 관계를 희생할 수도 있다.

이런 과정은 숫자만 보면 성공처럼 보인. 그러나 시간이 지나면 다른 결과가 나타난다. 고객이 떠나고 좋은 인재가 떠난다. 품질이 떨어지며 새로운 역량이 자라지 않는다. 협력 관계가 약해지고 조직의 다음 성장 가능성도 줄어든다.

그런 까닭에 오랑캐 리더는 현재의 숫자만 보지 않는다. 오늘의 성과가 내일의 성과를 가능하게 하는가를 함께 본다. 이 관점에서 오랑캐 정신의 실용성과 전략성이 연결된다. 실용성은 오늘의 성과를 만든다. 전략성은 그 성과가 다음 성장으로 이어지도록 한다.

성과를 만들면서 무엇을 잃고 있는지도 보아야 한다

조직은 성과를 측정할 때 얻은 것에 집중하기 쉽다. 얼마를 벌고 얼마나 성장했는가. 얼마나 많은 고객을 확보했는가와 같은 숫자만 보는 것이다. 그러나 성과를 만드는 과정에서 무엇을 잃었는지도 살펴야 한다.

고객의 신뢰를 잃지는 않았는가.
구성원의 에너지를 지나치게 소모하지 않았는가.
협력자와의 관계를 훼손하지 않았는가.
조직의 원칙을 약화시키지 않았는가.
미래에 필요한 기술과 인재에 대한 투자를 희생하지 않았는가.

이러한 손실은 당장의 숫자에 바로 나타나지 않을 수 있다. 그러나 시간이 지나면 조직의 성장 가능성을 약화시킨다. 오랑캐 리더는 성과를 평가할 때 두 가지를 함께 물어야 한다.

“이 성과를 통해 무엇을 얻었는가?” 그리고 “이 성과를 만들면서 무엇을 잃었는가?”

좋은 성과가 조직의 미래 자산을 지나치게 소모하면서 만들어져서는 안 된다.

좋은 성과는 무엇인가를 남긴다

성과는 그 순간의 결과로 끝나지 않아야 한다. 성과를 만드는 과정에서 조직에 무엇인가가 남아야 한다.

새로운 지식이 남을 수 있다.
기술이 남을 수 있다.
고객과의 신뢰가 남을 수 있다.
새로운 협력 관계가 만들어질 수 있다.
구성원이 더 어려운 문제를 판단할 수 있게 될 수도 있다.
새로운 오랑캐 리더가 성장할 수도 있다.

이런 것들은 당장 숫자로 표현하기 어렵다. 하지만 다음 성과를 만들어내는 중요한 자산이다. 따라서 오랑캐 조직은 성과를 한 번의 결과로만 보지 않는다. 현재의 결과가 다음 성장에 필요한 무엇을 남겼는가를 함께 본다. 성과를 소비하는 조직과 성과를 축적하는 조직의 차이가 여기에서 생긴다. 성과를 소비하는 조직은 목표를 달성하고 끝난다. 성과를 축적하는 조직은 그 과정에서 얻은 사람과 지식, 기술과 신뢰를 다음 도전에 다시 사용한다.

실패도 결국 더 나은 성과로 연결되어야 한다

앞선 글, '오랑캐 리더십과 실패'에서 우리는 다음과 같이 정리했다. 도전의 실패에는 학습을, 원칙의 위반에는 책임을 묻는다. 그리고 도전의 실패에도 배울 책임이 있다고 보았다.

그렇다면 왜 실패에서 배워야 하는가. 단순히 실패에 의미를 부여하기 위해서가 아니다. 다음에는 더 나은 판단과 결과를 만들기 위해서다. 잘못된 가정과 효과 없는 방법을 수정하고 더 나은 선택으로 다시 실행하기 위해서다. 실패와 성과는 완전히 반대되는 개념만은 아니다. 제대로 학습한 실패는 다음 성과의 조건이 될 수 있다. 그 흐름은 다음과 같다.

도전 → 실패 가능성 → 학습 → 수정 → 재도전 → 성과

그러나 실패에서 계속 배우기만 하고 실제 결과는 만들어내지 못한다면 그것 역시 점검해야 한다. 학습의 목적은 지식을 축적하는 데서 끝나지 않는다. 더 나은 현실의 변화를 만드는 데 있다.

성과는 개인의 것이 아니라 조직의 힘으로 남아야 한다

조직의 성과를 특정 리더 한 사람의 업적으로만 보는 데도 한계가 있다. 성과는 대부분 여러 사람과 자원의 결합으로 만들어진다. 현장의 구성원이 문제를 해결하고 다른 부서와 외부 협력자가 정보나 기술을 제공한다. 고객의 의견이 새로운 방향을 만들기도 한다. 이처럼 리더가 이 힘을 결집하지만 모든 성과를 혼자 만든 것은 아니다.

오랑캐 리더는 성과를 자신의 권력을 강화하는 데만 사용하지 않는다. 성과를 만든 사람들의 기여를 인정하고, 필요한 보상과 기회를 돌려준다. 그리고 성과를 조직 전체의 다음 성장에 다시 사용한다.

이것은 두 번째 글, '오랑캐 리더십과 권력'에서 정리한 권력의 전환과도 닮아 있다. 리더의 힘이 조직의 힘으로 전환되어야 하듯, 한 번의 성과도 조직의 다음 성과를 만들어낼 수 있는 힘으로 전환되어야 한다.

성과를 만드는 동안 조직도 성장해야 한다

조직에서 성과를 평가할 때 중요한 질문이 하나 더 있다.

“이 성과를 만드는 과정에서 우리 조직은 더 강해졌는가?”

매출은 늘었지만 특정 개인에게 더욱 의존하게 되었다면 어떻게 보아야 할까. 큰 프로젝트는 성공했지만 경험과 지식이 조직에 남지 않았다면 다음에도 같은 성과를 만들 수 있을까. 목표는 달성했지만 핵심 인재가 지쳐 떠났다면 지속 가능한 성과라고 할 수 있을까. 리더가 모든 문제를 직접 해결하여 성공했다면 구성원의 판단 능력은 성장했을까.

오랑캐연구소는 조직의 발전 구조를 생존 → 성장 → 지속으로 정리해왔다. 좋은 성과는 단순히 오늘의 생존이나 이번 목표의 달성에 그쳐서는 안 된다. 조직 자체의 성장으로 이어져야 한다. 그리고 그 성장 가능성이 다음에도 지속되어야 한다. 즉 성과를 만드는 과정에서 사람이 성장하고, 지식이 축적되고, 신뢰가 쌓이고, 조직의 판단 능력이 높아져야 한다. 그래야 그 성과가 다음 성과의 기반이 된다.

리더의 성과보다 조직의 성과가 중요하다

탁월한 리더 한 사람이 큰 성과를 만들 수 있다. 위기에서는 그런 리더십이 필요할 수도 있다. 그러나 리더가 모든 문제를 직접 해결해야만 성과가 나오는 조직이라면 그 성과는 리더 개인에게 지나치게 의존하고 있을 수 있다.

그러나 이런 조직은 리더가 떠나면 성과도 사라진다. 리더가 보지 못한 문제는 해결되지 않는다. 구성원은 리더의 지시를 기다린다. 이것은 지속 가능한 오랑캐 조직의 모습과는 거리가 있다. 오랑캐연구소는 이와 관련하여 이미 다음과 같이 정리해왔다.

"오랑캐 집단은 리더를 기다리지만, 오랑캐 조직은 리더를 길러낸다."

오랑캐 리더의 성과는 자신의 재임 기간에 큰 숫자를 만드는 것만으로 평가해서는 안 된다. 그 성과를 만드는 과정에서 조직 전체가 더 강해졌는지를 보아야 한다. 좋은 리더는 성과를 남긴다. 더 좋은 리더는 성과를 만들어낼 수 있는 조직을 남긴다.

성과는 네 가지 질문으로 점검할 수 있다

지금까지의 논의를 종합하면 오랑캐 조직의 성과를 바라볼 때 네 가지 질문을 사용할 수 있다.

첫 번째는, 무엇을 이루었는가 - 실제 결과를 본다.
두 번째는, 어떻게 이루었는가 - 법과 윤리, 공동의 원칙을 지켰는지 본다.
세 번째는, 무엇을 남겼는가 - 사람과 지식, 기술과 신뢰 같은 다음 성장의 자산이 남았는지 본다.
네 번째는, 다시 만들어낼 수 있는가 - 특정 개인의 능력이 아니라 조직 전체의 역량으로 성과를 반복할 수 있는지 본다.

이 네 질문을 구조로 정리하면 다음과 같다.

결과 → 정당성 → 축적 → 재현

먼저 실제 결과가 있어야 한다. 그 결과를 만드는 과정이 정당해야 한다. 성과를 통해 다음 성장의 자산이 축적되어야 한다. 그리고 그 성과를 조직의 힘으로 다시 만들어낼 수 있어야 한다. 여기서 ‘재현’은 같은 성과를 기계적으로 반복한다는 뜻이 아니다. 리더 한 사람의 우연한 성공이 아니라 조직이 다시 성과를 만들어낼 수 있는 능력을 갖는 것을 의미한다.

좋은 성과는 다음 성과를 가능하게 한다

오랑캐연구소가 다섯 가지 오랑캐 정신에서 도출한 핵심 연결 구조는 다음과 같다.

도전 → 결집 → 확장 → 성과 → 지속

여기에서 성과는 끝이 아니다. 그 뒤에 지속이 있다. 따라서 좋은 성과는 그 순간 가장 큰 숫자를 만들어내는 데서 끝나지 않는다.

다음 도전을 가능하게 해야 한다.
새로운 지식과 기술을 남겨야 한다.
고객과 협력자의 신뢰를 남겨야 한다.
구성원을 성장시켜야 한다.
그리고 다음 오랑캐 리더를 만들어야 한다.

여에서 오랑캐 정신의 실용성과 전략성이 연결된다. 실용성은 성과를 만든다. 전략성은 그 성과를 다음 성장의 자산으로 연결한다. 따라서 오랑캐 조직이 추구해야 하는 성과는 한 번의 결과가 아니다. 다음 성과를 만들어낼 수 있는 힘까지 남기는 결과다.

좋은 성과는 결과만으로 완성되지 않는다

오랑캐 리더십은 성과를 중요하게 생각한다. 현실의 문제를 해결하지 못하고 실제 결과를 만들지 못한다면 조직은 생존하고 성장하기 어렵다. 그래서 오랑캐 정신, 실용성이 필요하다. 실용성의 행동 구조는 문제 정의 → 자원 선택 → 실행 → 검증을 통해 실제 결과를 확인하는 것이다.

그러나 현대 오랑캐 리더십에서는 여기에서 멈추지 않는다. 결과가 좋다는 이유만으로 좋은 리더십이라고 판단할 수는 없다.

법을 위반해 만든 성과라면 생존을 위협한다.
신뢰를 소모해 만든 성과라면 다음 성장을 약화시킨다.
절대규칙을 무너뜨리며 만든 성과라면 조직의 규율을 흔든다.
특정 리더 한 사람에게만 의존하는 성과라면 지속하기 어렵다.

결국 현대 오랑캐 리더십에서 좋은 성과는 다음과 같이 정의할 수 있다.

좋은 성과란 실제 결과를 만들되 그 과정이 정당하고, 다음 성장에 필요한 자산을 남기며, 조직이 다시 성과를 만들어낼 수 있는 힘으로 축적되는 결과다.

이를 조금 더 간결하게 표현하면, 좋은 성과 = 결과 + 과정의 정당성 + 다음 성장의 자산 + 조직의 재현 능력이다.

그러나 이 네 요소를 단순히 더하는 공식이라기보다 성과를 판단하는 네 가지 관점으로 이해하는 것이 좋다. 오랑캐 리더는 성과 앞에서 다음과 같은 네 가지 질문을 던진다.

무엇을 이루었는가.
어떻게 이루었는가.
그 성과 뒤에 무엇을 남겼는가.
우리 조직은 다시 성과를 만들어낼 수 있는가.

이 네 질문에 답할 수 있을 때 성과는 한 번의 성공을 넘어 조직의 성장으로 이어진다. 실패 역시 마찬가지다. 실패에서 배우고 수정하여 다음 성과를 만든다. 그리고 성과를 다시 사람과 지식, 기술과 신뢰로 축적한다. 그렇게 축적된 힘은 또 다른 도전을 가능하게 한다. 오랑캐 리더십에서 성과는 끝이 아니다. 성과는 다음 성장을 시작하게 하는 전환점이다.

조직에서 이런 판단과 행동이 반복되면 어느 순간 중요한 변화가 생긴다. 처음에는 리더가 강조했던 원칙을 구성원이 스스로 지키기 시작한다. 리더가 시키지 않아도 현실을 직시한다. 공동의 원칙 안에서 자율적으로 판단한다. 실패를 숨기지 않고 배운다. 정당한 방법으로 성과를 만들고 그 경험을 조직에 남긴다.

이런 조직에서는 오랑캐 정신과 오랑캐 리더십이 더 이상 특정 리더 개인의 행동에만 머물지 않는다. 조직 전체의 일상적인 행동 방식으로 자리 잡기 시작한다. 그래서 다음 질문이 필요하다.

"리더의 정신은 어떻게 조직의 문화가 되는가."

오랑캐 리더십의 여덟 번째 논의는 이제 성과에서 조직문화로 이어진다. © 오랑캐연구소