오랑캐 리더의 전략성 - 방향을 정하고, 선택하고, 집중하고, 연결하는 힘

오랑캐연구소가 제안하는 다섯 가지 오랑캐 정신은 야생성, 규율성, 개방성, 실용성, 전략성이다.

첫 번째 정신인 야생성은 현실에 길들여지지 않고 새로운 길을 찾는 힘이다. 두 번째 정신인 규율성은 그렇게 찾아낸 방향으로 사람과 자원을 하나로 모으는 힘이다. 세 번째 정신인 개방성은 조직 밖에서 필요한 사람과 지식, 기술과 경험을 찾아 자신의 힘으로 만드는 능력이다. 네 번째 정신인 실용성은 그 힘을 현실의 문제 해결과 실제 성과로 바꾸는 능력이다.

하지만 성과를 만들었다고 해서 모든 과정이 끝나는 것은 아니다. 오늘 효과적인 방법이 내일도 통한다는 보장은 없다. 시장은 변하고, 상대는 대응하며, 기술도 달라진다. 한 번의 성공에 머무르면 오히려 그 성공 방식에 갇힐 수 있다. 그래서 마지막 오랑캐 정신인 전략성(戰略性)이 필요하다.

오랑캐연구소가 말하는 전략성은 단순히 장기계획을 세우거나 미래를 예측하는 능력이 아니다. 전략성이란 가야 할 방향을 정하고, 한정된 자원으로 무엇을 할지 선택하며, 결정적인 곳에 힘을 집중하고, 오늘의 성과를 다음 성장으로 연결하는 능력이다. 실용성이 지금의 문제를 어떻게 해결할 것인가를 다룬다면, 전략성은 그 해결이 앞으로 어떤 조건을 만들어낼 것인가를 본다.

이러한 전략성은 다음 네 가지 행동으로 구체화된다.

방향 → 선택 → 집중 → 연결.

이 네 단계가 오랑캐연구소가 말하는 전략성의 핵심적인 행동 구조다.

방향 - 어디로 갈 것인지 분명하게 설정한다

전략성의 출발은 행동이 아니다. 목표를 향한 방향이다.

우리는 무엇을 이루려고 하는가.
어떤 위치에 도달하려는가.
무엇을 얻으면 성공했다고 할 수 있는가.

이것이 분명해야 한다. 목표가 불분명하면 조직은 많은 일을 하면서도 방향을 잃기 쉽다. 사람마다 다른 우선순위를 가지게 되고, 자원은 여러 곳으로 흩어진다.

전략성을 지닌 오랑캐 리더는 먼저 도달하려는 미래를 분명하게 그린다. 이 점에서 전략성의 목표는 앞서 살펴본 규율성의 목표와 닮았지만 역할은 다르다.

규율성의 목표는 구성원이 같은 방향으로 움직이게 하는 기준이다. 전략성의 목표는 한 걸음 더 나아가 어떤 기회를 선택하고 어떤 기회를 버릴 것인지 판단하는 기준이 된다.

어떤 시장에 들어갈 것인지, 어떤 싸움을 피할 것인지, 무엇을 먼저 하고 무엇을 나중에 할 것인지 모두 목표에 따라 달라진다. 그래서 전략은 해야 할 일을 나열하는 데서 시작하지 않는다. 먼저 어디에 도달할 것인지를 정하는 것에서 시작한다.

선택 - 무엇을 할지보다 무엇을 하지 않을지 정한다

목표가 정해졌다면 그다음에는 선택해야 한다. 전략의 핵심은 모든 가능성을 잡는 데 있지 않다. 무엇을 버릴 것인지 결정하는 데 있다.

사람과 돈, 시간은 언제나 한정되어 있다. 모든 고객을 만족시킬 수 없다. 모든 시장에 들어갈 수도 없다. 모든 기술을 개발하고 모든 기회를 잡을 수도 없다. 그런데도 모든 일을 중요하게 생각하면 조직의 힘은 분산된다.

전략성을 지닌 오랑캐 리더는 이렇게 묻는다.

어디에서 경쟁할 것인가.
무엇을 먼저 할 것인가.
어떤 고객에게 집중할 것인가.
지금은 하지 않아야 할 일은 무엇인가.

이때 가장 어려운 것은 좋은 기회를 포기하는 것이다. 좋은 기회라고 해서 모두 전략적으로 중요한 것은 아니기 때문이다. 목표에 도움이 되지 않는 좋은 기회는 과감하게 내려놓을 수 있어야 한다.

전략은 단순한 선택이 아니라 선택을 위한 포기를 포함한다. 무엇을 할 것인가를 선택하려면, 무엇을 하지 않을지도 함께 정해야 한다.

집중 - 결정적인 곳에 한정된 힘을 모은다

선택했다면 다음에는 집중해야 한다. 선택만 하고 실제 자원이 다른 곳으로 흩어져 있다면 전략은 실행되지 않는다.

사람을 어디에 배치할 것인가.
돈을 어디에 투자할 것인가.
시간을 어디에 쓸 것인가.
조직의 관심을 무엇에 모을 것인가.

이러한 자원 배분이 실제 전략을 보여준다. 특히 약자는 모든 분야에서 강자보다 강해질 수 없다. 사람도 적고, 자본도 적으며, 시장 영향력도 작을 수 있다. 그래서 약자가 강자와 경쟁하려면 모든 곳에서 조금씩 힘을 쓰는 방식으로는 어렵다. 자신이 반드시 이겨야 할 지점에서 상대보다 강해져야 한다. 그것이 집중이다.

한정된 자원을 결정적인 곳에 모으면 전체적으로는 약하더라도 특정한 경쟁에서는 강자가 될 수 있다. 전략적인 조직은 가장 중요한 일에 실제 사람과 돈과 시간을 배치한다. 조직이 어디에 자원을 쓰고 있는지가 그 조직의 진짜 전략이다.

연결 - 오늘의 성과를 다음 성장의 기반으로 만든다

전략성의 마지막 행동은 연결이다. 이 단계가 실용성과 전략성을 분명하게 구분한다. 실용성이 현재의 문제를 해결한다면, 전략성은 그 해결의 결과가 다음 성장에 어떤 힘을 보태는지를 본다.

이번 성과를 통해 무엇을 남겼는가.
새로운 고객을 확보했는가.
기술과 지식이 조직 안에 축적되었는가.
더 좋은 사람을 끌어올 수 있게 되었는가.
새로운 시장에 들어갈 기반이 생겼는가.
다음 선택을 더 유리하게 만들었는가.

전략성을 지닌 오랑캐 리더는 하나의 성공을 독립된 사건으로 보지 않는다. 한 번의 성과가 다음 성과로 이어지기를 기대하기 때문이다.

예를 들어 하나의 제품이 성공했다면 매출만 남는 것이 아니다. 그 과정에서 확보한 고객과 데이터, 브랜드와 유통망, 기술과 경험이 다음 사업의 자원이 되어야 한다. 한 번의 승리가 끝이 아니라 다음 선택의 가능성을 넓혀야 한다.

전략성은 오늘의 성과를 소비하지 않는다. 오늘 얻은 힘을 다음 단계의 자산으로 축적한다. 이것이 연결이다.

왜 약자일수록 전략성이 중요한가

전략성은 자원이 부족한 조직에서 더욱 중요하다. 강한 조직은 여러 사업과 시장에 동시에 투자할 수 있다. 한 번 실패해도 다시 시도할 여력이 있고, 다른 사업으로 손실을 보완할 수도 있다.

하지만 약자는 그렇지 않다. 사람이 부족하고, 돈이 부족하며, 시간도 제한되어 있다. 잘못된 선택 하나가 조직 전체를 흔들 수 있다. 그래서 약자는 모든 싸움에 나설 수 없다. 반드시 이겨야 할 싸움을 선택해야 한다.

모든 기회를 잡아서도 안 된다. 다음 기회를 더 크게 만들어줄 기회를 골라야 한다. 모든 분야에서 강해지려고 해도 안 된다. 자신의 강점이 가장 크게 작동하는 곳에 힘을 집중해야 한다.

약자에게 전략성은 계획을 잘 세우는 능력이 아니라 한정된 자원을 생존과 성장으로 연결하는 선택의 능력이다. 약할수록 무엇을 할 것인지보다 무엇을 하지 않을 것인지가 더 중요해진다.

전략성과 계획은 다르다

전략성을 장기계획과 같은 것으로 이해하기 쉽다. 하지만 계획과 전략은 다르다. 계획은 주로 무엇을 언제 할 것인가를 정리한다.

전략은 그보다 앞서 어디에서 이길 것인가, 무엇을 포기할 것인가, 어디에 힘을 집중할 것인가를 결정한다. 계획은 전략을 실행하기 위한 도구가 될 수 있다. 그러나 계획이 있다고 해서 전략이 있는 것은 아니다.

더 중요한 차이도 있다. 계획은 현실이 달라지면 수정할 수 있어야 한다. 전략적인 조직은 계획을 지키는 것 자체를 목표로 삼지 않는다. 환경이 변하면 다시 현실을 보고 선택을 조정한다. 이 지점에서 마지막 오랑캐 정신인 전략성은 첫 번째 오랑캐 정신인 야생성과 다시 만난다.

야생성은 현실을 직시하고 기존의 답을 의심한다. 전략성 역시 과거에 세운 계획과 성공 방식을 절대적인 것으로 받아들이지 않는다. 방향은 분명하게 유지하되, 가는 길은 현실에 맞게 바꿀 수 있어야 한다. 전략성은 미래를 정확하게 맞히는 능력이 아니다. 예상과 다른 변화가 와도 목표를 향해 다시 유리한 길을 찾을 수 있는 능력이다.

전략성과 실용성은 다르다

실용성과 전략성은 모두 결과를 중요하게 본다는 점에서 비슷해 보인다. 하지만 관점이 다르다. 실용성은 관점을 더 확장한다.

“지금 무엇이 실제로 작동하는가?”

전략성은 여기에서 한 번 더 관점을 확장한다.

“그 선택이 다음에는 어떤 힘이 되는가?”

실용성의 관점이 현재의 문제를 살핀다면, 전략성의 관점은 지금의 해결책이 미래의 가능성을 키우는지 살핀다. 실용성이 필요한 자원을 현재의 문제에 적절하게 배치한다면, 전략성은 그 자원 활용을 통해 앞으로 어떤 자산과 기회를 만들어낼 것인지 본다.

실용성과 전략성은 서로 대체하지 않는다. 실용성만 강하면 눈앞의 문제 해결에는 능하지만 장기적인 방향을 놓칠 수 있다. 전략성만 강조하면 미래를 말하면서 현재의 문제를 해결하지 못할 수 있다. 실용성은 오늘의 문제를 해결하고, 전략성은 오늘의 결과를 내일의 힘으로 만든다.

누르하치 - 힘을 키우는 순서를 만들다

누르하치의 성장 과정에서 전략성의 중요한 모습을 발견할 수 있다. 약한 세력이 모든 상대와 동시에 경쟁하면 힘이 분산된다. 그래서 어떤 상대와 먼저 맞설 것인지, 어느 세력을 먼저 통합할 것인지, 자신의 힘을 어디에 사용할 것인지 순서를 정해야 한다.

누르하치에게 필요한 것은 한 번의 큰 승리가 아니었다. 작은 힘을 모아 하나의 성과를 만들고, 그 성과를 다음 단계의 힘으로 연결하는 과정이었다. 이 점에서 누르하치의 전략성은 힘의 순서를 만드는 능력이라고 볼 수 있다.

한 단계에서 확보한 사람과 조직, 자원과 영향력을 다음 단계의 기반으로 삼는다. 처음부터 모든 것을 얻으려 하지 않고, 현재의 힘으로 가능한 목표를 향한 방향을 선택한 뒤 그 결과를 활용해 더 큰 목표로 나아간다.

누르하치의 사례는 전략성의 중요한 원리를 보여준다. 약자는 한 번에 강자가 되는 것이 아니라, 승리의 순서를 만들면서 강해진다.

홍타이지 - 전투의 승리를 새로운 질서로 연결하다

홍타이지에게서는 전략성의 시간과 범위가 더 넓어진다. 그에게 중요한 것은 눈앞의 전투에서 이기는 것만이 아니었다. 누르하치가 만든 후금을 더 큰 국가로 발전시키고, 더 많은 사람과 지역을 포괄할 수 있는 체제를 만들어야 했다. 그러기 위해서는 군사적 승리 외에도 국가 운영을 위한 인재와 제도, 기술과 정체성이 필요했다.

앞서 개방성에서는 홍타이지가 다양한 사람과 기술을 받아들이는 능력을 살펴보았다. 실용성에서는 그것을 실제 국가의 힘으로 전환하는 능력을 보았다. 전략성에서는 그 모든 변화가 더 큰 국가를 만들기 위한 하나의 방향으로 연결되었다는 점이 중요하다. 전투의 승리가 국가의 확장과 질서의 변화로 이어져야 했다.

홍타이지의 전략성은 눈앞의 상대를 이기는 데 머물지 않는다. 승리한 뒤 무엇을 만들 것인지까지 준비하는 힘이다.

이순신 - 한 번의 전투보다 전쟁 전체를 본다

이순신의 전략성을 단순한 전술적 능력으로만 이해해서는 부족하다. 전술은 한 번의 전투에서 어떻게 싸울 것인가를 다룬다. 전략은 그 전투가 전체 전쟁에서 어떤 의미를 가지는지를 본다.

이순신에게 중요한 것은 전투의 횟수가 아니었다. 수군의 전력을 보존하고, 필요한 순간에 유리한 조건에서 싸우며, 전쟁 전체에서 수군의 역할을 지속하는 것이 중요했다.

한 전투에서 이겼더라도 수군 전체가 큰 피해를 입으면 이후의 전쟁은 어려워질 수 있다. 반대로 당장의 전투를 피하더라도 전력을 유지하는 것이 전체 전쟁에서는 더 좋은 선택일 수 있다. 또한 수군을 계속 유지하려면 함선과 무기뿐 아니라 군량, 사람, 정보, 생산 기반이 필요했다.

앞서 살펴본 수국의 의미도 여기에 연결된다. 이순신의 전략성은 하나의 승리를 만드는 능력만이 아니라 전쟁을 지속할 수 있는 전체 조건을 유지하는 능력에서 생각해볼 수 있다.

전략성을 지닌 오랑캐 리더는 눈앞의 승리보다 전체의 승리를 본다.

오늘날 조직에서 전략성은 어떻게 나타나는가

오늘날 조직은 기회가 부족해서보다 기회가 너무 많아서 어려움을 겪기도 한다. 새로운 시장이 나타난다. 새로운 기술이 등장한다. 새로운 사업 아이디어가 계속 생긴다. 경쟁자의 움직임에도 대응해야 한다. 이 모든 것이 중요해 보인다. 하지만 모든 것이 중요하면 실제로는 아무것도 중요하지 않다.

그래서 전략적인 조직은 기회의 숫자를 늘리기보다 우선순위를 분명하게 한다. 오랑캐 리더는 다음 네 가지 기준으로 자신과 조직의 전략성을 점검할 수 있다.

방향 - 우리는 궁극적으로 목표에 어떻게 도달하려 하는가?

선택 - 그 목표를 위해 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인가?

집중 - 가장 중요한 곳에 사람과 돈과 시간을 실제로 모으고 있는가?

연결 - 오늘의 성과가 다음 성장의 기반이 되고 있는가?

이 네 가지가 조직의 일상적인 의사결정에서 반복될 때 전략은 계획이 아니라 실제 선택 방식이 된다.

전략적인 조직은 하고 싶은 일이 많은 조직이 아니다. 무엇이 중요한지 알고, 그곳에 힘을 집중할 줄 아는 조직이다.

전략성은 다른 네 가지 오랑캐 정신과 어떻게 연결되는가

전략성은 마지막 오랑캐 정신이지만 앞의 네 가지와 분리되어 있지 않다. 앞선 정신들이 만들어낸 힘을 하나의 흐름으로 묶는다. 야생성은 현실에 길들여지지 않고 새로운 가능성을 찾는다. 규율성은 사람과 자원을 하나의 방향으로 모은다. 개방성은 외부의 힘을 받아들여 조직의 능력을 넓힌다. 실용성은 그 능력을 현실의 성과로 바꾼다. 전략성은 그 성과가 한 번으로 끝나지 않도록 다음 성장의 조건으로 연결한다.

오랑캐연구소가 제안하는 다섯 가지 오랑캐 정신은 서로 떨어진 다섯 개의 덕목이 아니다. 하나가 다음 하나를 필요로 하는 성장의 과정이다.

야생성은 길을 찾는다.
규율성은 힘을 모은다.
개방성은 힘을 넓힌다.
실용성은 결과를 만든다.
전략성은 그 결과를 다음 성장으로 연결한다.

이 과정은 전략성에서 끝나지 않는다. 환경이 변하면 다시 현실을 직시해야 한다. 과거의 전략을 의심하고 새로운 길을 찾아야 한다. 이렇게 다섯 가지 오랑캐 정신은 직선이 아니라 순환하는 구조다. 한 번 성장했다고 멈추지 않고 변화한 현실에 맞춰 다시 시작해야 한다는 의미다.

전략성은 오늘의 성과를 다음 성장의 조건으로 만드는 힘이다

오랑캐연구소가 말하는 전략성의 핵심은 가야 할 곳을 정하고, 무엇을 할지 선택하고, 결정적인 곳에 힘을 집중하며, 오늘 얻은 성과를 다음 성장으로 연결하는 것이다.

오랑캐연구소는 전략성을 다음 네 개의 행동으로 정의한다.

방향을 설정한다.
선택한다.
집중한다.
연결한다.

방향 → 선택 → 집중 → 연결.

방향이 다르면 목표에 이를 수 없다.
선택하지 않으면 힘이 분산된다.
집중하지 않으면 결정적인 경쟁력을 만들기 어렵다.
연결하지 않으면 한 번의 성공은 한 번의 성공으로 끝난다.

이 네 가지가 함께 작동할 때 현재의 성과는 미래의 힘으로 바뀐다.

누르하치는 힘을 키우는 순서를 만들어야 했다.
홍타이지는 전투의 승리를 더 큰 국가와 새로운 질서로 연결해야 했다.
이순신은 한 번의 전투보다 전쟁 전체를 바라보며 수군이 계속 싸울 수 있는 조건을 유지해야 했다.

이들의 시대와 목적은 다르지만 전략성의 관점에서는 하나의 공통된 원리를 읽을 수 있다. 눈앞의 성과보다 그 성과가 다음에 무엇을 가능하게 하는지를 보았다는 것이다.

이제 다섯 가지 오랑캐 정신은 하나의 흐름으로 연결된다.

첫 번째 정신인 야생성은 현실을 직시하고, 의심하고, 행동하고, 적응하면서 새로운 길을 찾는 힘이다.

두 번째 정신인 규율성은 목표를 세우고, 원칙을 정하고, 솔선하고, 일관성을 지키면서 사람과 자원을 하나의 방향으로 모으는 힘이다.

세 번째 정신인 개방성은 외부를 탐색하고, 필요한 것을 선별하고, 흡수하고, 재창조하면서 조직의 능력을 넓히는 힘이다.

네 번째 정신인 실용성은 문제를 정의하고, 자원을 선택하고, 실행하고, 검증하면서 그 능력을 실제 성과로 바꾸는 힘이다.

그리고 다섯 번째 정신인 전략성은 목표를 정하고, 선택하고, 집중하고, 연결하면서 그 성과를 다음 성장의 조건으로 만드는 힘이다.

이를 더 간단하게 정리하면,

길을 찾는다 → 힘을 모은다 → 힘을 넓힌다 → 결과를 만든다 → 다음 성장으로 연결한다.

즉, 도전 → 결집 → 확장 → 성과 → 지속이다.

하지만 지속은 멈추는 것이 아니다. 환경이 바뀌면 다시 새로운 길을 찾아야 한다. 그래서 전략성의 끝은 다시 야생성의 시작과 만난다.

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