오랑캐 리더십과 인재 - 오랑캐 조직은 어떻게 다음 오랑캐 리더를 키우는가

강한 조직에는 좋은 리더가 필요하다. 그러나 한 명의 뛰어난 리더가 있다고 해서 그 조직이 계속 강한 힘을 유지할 수 있는 것은 아니다.

리더는 언젠가 자리를 떠나고, 조직을 둘러싼 환경도 끊임없이 달라진다. 조직이 성장하면서 새로운 문제들이 나타나고, 이전에는 경험하지 못했던 상황에 대응해야 할 때도 생긴다. 그때마다 뛰어난 리더가 우연히 등장하기를 기다려야 한다면 그 조직을 지속 가능한 조직이라고 하기는 어렵다.

오랑캐연구소는 오랑캐 집단과 오랑캐 조직의 중요한 차이를 다음과 같이 정리해왔다.

오랑캐 집단은 리더를 기다리지만, 오랑캐 조직은 리더를 길러낸다.

오랑캐 집단에서도 뛰어난 사람이 나타날 수 있다. 강한 리더가 등장하여 흩어진 사람들을 결집시키고 조직을 성장시킬 수도 있다. 그러나 그 사람이 떠난 뒤 다시 사람들의 힘이 흩어진다면 조직은 처음의 상태로 돌아갈 수 있다.

반면 오랑캐 조직은 현재의 리더 한 사람에게만 의존하지 않는다. 구성원이 실제 문제를 맡아 스스로 판단하고 그 결과에 책임지도록 하며, 성과와 실패를 경험하는 과정에서 점차 더 많은 사람과 자원을 이끌 수 있도록 만든다. 이러한 경험이 쌓이면서 새로운 리더가 성장하게 된다. 오랑캐연구소가 오랑캐 조직의 모든 구성원을 잠재적 오랑캐 리더라고 보는 이유도 여기에 있다. 그렇다면 잠재적인 오랑캐 리더는 어떻게 실제 오랑캐 리더로 성장하는가.

인재는 찾는 것만큼 키우는 것이 중요하다

기업과 조직은 좋은 인재를 찾기 위해 많은 노력을 기울인다. 능력 있는 사람을 채용하고 전문성을 갖춘 사람을 찾으며, 앞으로 성장할 가능성이 높은 사람을 선발하려고 한다.

물론 좋은 인재를 찾아 조직에 합류시키는 일은 중요하다. 그러나 뛰어난 사람을 데려오는 것만으로 좋은 조직이 만들어지는 것은 아니다. 전문성이 뛰어난 사람이 반드시 좋은 리더가 되는 것은 아니며, 개인적인 성과가 높은 사람이 다른 사람과 조직을 잘 이끄는 것도 아니다.

반대로 처음에는 크게 눈에 띄지 않았던 사람이 실제 문제를 맡고 스스로 판단하며, 그 결과에 책임지는 경험을 반복하면서 뛰어난 리더로 성장하기도 한다.

따라서 오랑캐 조직에서 인재의 문제는 단순히 “누구를 뽑을 것인가?”라는 질문에서 끝나지 않는다. 그 사람에게 어떤 경험과 기회를 제공하고, 어떤 판단과 책임을 맡겨 “어떤 사람으로 성장시킬 것인가?”까지 생각해야 한다. 좋은 인재를 찾아내는 능력도 필요하지만, 구성원이 가진 잠재력을 실제 리더십으로 발전시키는 조직의 능력이 더욱 중요한 이유다.

모든 구성원이 왜 잠재적 오랑캐 리더인가

오랑캐연구소가 모든 구성원을 잠재적 오랑캐 리더라고 보는 것은 리더십을 단순히 직책이나 지위의 문제로 생각하지 않기 때문이다. 오랑캐 리더는 단순 높은 자리에 있는 사람을 뜻하지 않는다. 자신이 처한 현실을 직시하고 공동의 목표를 이해하며, 필요한 판단을 내리고 사람과 자원을 활용하여 문제를 해결하는 사람이다. 또한 자신의 판단과 행동이 만들어낸 결과에 책임지고, 그 과정에서 얻은 경험을 다음 성장으로 연결할 수 있어야 한다.

이러한 행동은 반드시 큰 조직을 이끌거나 중요한 직책을 맡아야만 시작할 수 있는 것은 아니다. 자신이 맡은 작은 업무에서도 문제를 발견하고 해결 방법을 스스로 생각할 수 있다. 필요한 사람과 협력하여 문제를 해결하고, 그 결과를 확인하면서 잘못된 부분이 있다면 방법을 수정할 수도 있다.

이러한 경험이 반복되면 처음에는 자신의 업무에 관한 작은 문제를 판단하던 사람이 점차 더 복잡하고 큰 문제를 판단할 수 있게 된다. 따라서 잠재적 오랑캐 리더란 이미 리더로서의 능력을 완성한 사람을 뜻하지 않는다. 판단과 책임의 경험을 통해 더 큰 역할을 감당할 수 있는 사람으로 성장할 가능성을 가진 구성원을 의미한다.

리더는 실제 경험 속에서 만들어진다

리더십 교육은 필요하다. 책을 읽고 강의를 들으며 역사적 사례와 경영 사례를 공부할 수도 있고, 경험이 풍부한 선배 리더에게 조언을 받을 수도 있다. 이러한 배움은 리더가 갖추어야 할 지식과 관점을 넓히는 데 도움이 된다. 그러나 교육만으로 리더가 완성되는 것은 아니다.

실제 조직에서 마주하는 문제에는 정답이 없는 경우가 많다. 충분한 정보를 얻지 못한 상태에서 결정을 내려야 할 수도 있고, 시간이 부족하거나 여러 사람의 이해관계가 충돌하는 상황에 놓일 수도 있다. 어떤 선택을 하더라도 일정한 위험을 감수해야 하는 경우도 있다.

이러한 상황에서는 배운 지식을 알고 있는 것만으로 충분하지 않다. 스스로 판단하고 결정하며, 그 결정이 만들어낸 결과를 직접 경험하고 책임져보아야 한다. 리더 육성에서 중요한 것은 단순히 어려운 일을 많이 경험하게 하는 것이 아니라 실제로 판단하고 그 결과를 책임지는 경험을 제공하는 것이다.

다른 사람이 내린 결정을 열심히 실행하는 경험도 필요하지만, 그것만으로는 자신의 판단력을 충분히 키우기 어렵다. 어떤 선택을 해야 하는지 스스로 고민하고 결정한 뒤, 그 결과를 받아들이는 과정이 있어야 한다. 이러한 리더의 성장 과정을 하나의 흐름으로 정리하면 다음과 같다.

기회 → 판단 → 행동 → 책임 → 학습 → 성장

리더십 교육이 필요한 지식을 제공한다면 실제 경험은 그 지식을 현실에 적용할 수 있는 판단력을 키워준다. 오랑캐 조직에 필요한 리더는 지식을 많이 알고 있는 사람을 넘어, 복잡한 현실 속에서 스스로 판단하고 행동할 수 있는 사람이다.

판단의 경험에는 실제 권한이 필요하다

구성원에게 책임감을 가지라고 요구하면서 정작 스스로 판단할 권한은 주지 않는 조직이 있다. 업무를 맡기고 성과를 요구하지만 중요한 결정은 모두 상급자가 내리는 구조다. 이러한 환경에서는 구성원이 자신의 판단력을 키우기 어렵고, 리더로 성장할 기회도 제한된다.

앞선 글, '오랑캐 리더십과 책임'과 '오랑캐 리더십과 자율'에서 우리는 권한과 책임의 크기는 함께 움직여야 한다고 정리했다.

리더로 성장하려면 실제 권한을 사용해보아야 한다. 문제를 해결하기 위해 어떤 방법을 선택할 것인지, 한정된 자원을 어디에 사용할 것인지, 누구와 협력할 것인지, 언제 기존의 방향을 수정할 것인지를 스스로 판단할 기회가 필요하다. 그리고 자신이 내린 판단의 결과도 자신의 문제로 받아들일 수 있어야 한다.

리더 육성에서 중요한 것은 단순히 업무를 맡기는 것이 아니라 스스로 판단할 수 있는 문제와 그에 필요한 실제 권한을 함께 맡기는 것이다. 권한 없이 책임만 주어지면 구성원은 새로운 시도를 하기보다 잘못을 피하려는 방어적인 태도를 갖기 쉽다. 반대로 책임 없이 권한만 주어지면 자신의 판단이 가져올 결과를 충분히 고려하지 않을 수 있다.

오랑캐 조직은 구성원이 권한과 책임을 함께 경험하면서 자신의 판단이 조직에 어떤 영향을 미치는지 배울 수 있도록 해야 한다.

작은 판단이 큰 판단으로 성장한다

그렇다고 모든 구성원에게 처음부터 큰 권한을 맡길 수는 없다. 사람마다 경험과 역량이 다르기 때문에 판단할 수 있는 문제의 범위도 다를 수밖에 없다. 리더는 단계적인 경험을 통해 성장해야 한다.

처음에는 자신이 맡은 업무 안에서 작은 판단을 내리고, 그 결과를 경험하면서 무엇을 잘했고 무엇을 잘못했는지를 배운다. 이후에는 여러 사람과 협력해야 하는 문제를 맡아 조금 더 많은 자원을 활용하고, 서로 다른 의견과 이해관계가 충돌하는 상황을 조정해보기도 한다.

이러한 경험이 쌓이면 점차 조직 전체에 영향을 미치는 문제를 판단하고, 그에 따른 책임도 감당할 수 있게 된다. 이 과정을 간단하게 정리하면 다음과 같다.

작은 판단 → 책임 → 학습 → 더 큰 판단 → 더 큰 책임

구성원의 성장을 반드시 직급의 상승만으로 평가할 필요는 없다. 오랑캐 조직에서는 그 사람이 얼마나 큰 문제를 스스로 판단할 수 있으며, 그 판단이 미치는 영향에 대해 어느 정도의 책임을 감당할 수 있는지를 함께 살펴야 한다. 판단의 범위가 넓어지고 그에 따른 책임을 감당할 수 있게 되는 과정이 바로 리더의 성장이기 때문이다.

야생성은 지시받지 않은 문제를 발견하게 한다

오랑캐 리더로 성장하기 위해서는 다섯 가지 오랑캐 정신 역시 필요하다. 그 첫 번째가 야생성이다. 오랑캐연구소는 야생성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다.

직시 → 의심 → 행동 → 적응

리더가 될 사람은 주어진 문제를 잘 해결하는 능력만으로는 부족하다. 아직 아무도 문제라고 말하지 않은 것을 스스로 발견하고, 현실이 기존의 계획과 다르게 움직이고 있다는 사실을 알아차릴 수 있어야 한다.

기존의 방법이 더 이상 효과를 내지 못한다면 그 방법을 의심할 수 있어야 하며, 새로운 가능성이 보이면 완벽한 조건이 갖추어질 때까지 기다리기보다 행동할 수 있어야 한다. 또한 실행한 결과가 예상과 다르다면 자신이 선택한 방법을 수정하고 새로운 현실에 적응할 수 있어야 한다.

오랑캐 조직은 구성원을 단순히 시키는 일을 잘하는 사람으로 키우는 데서 멈추어서는 안 된다. 무엇이 문제인지 스스로 발견하고, 그 문제를 해결하기 위해 판단하고 행동할 수 있는 사람으로 성장시켜야 한다. 야생성은 잠재적인 오랑캐 리더가 지시를 기다리는 사람에서 스스로 판단하는 사람으로 변화하도록 만드는 힘이다.

규율성은 강한 개인을 조직의 리더로 바꾼다

그러나 문제를 잘 발견하고 행동력이 뛰어나다고 해서 누구나 좋은 리더가 되는 것은 아니다. 자신의 생각과 판단만을 앞세워 움직이는 사람은 뛰어난 개인이 될 수는 있어도 여러 사람을 하나의 목표 아래 결집시키는 조직의 리더가 되기는 어렵다. 그래서 규율성이 필요하다.

리더는 공동의 목표를 이해하고 그 목표를 위해 필요한 원칙을 지켜야 한다. 자신에게도 다른 구성원과 같은 기준을 적용해야 하며, 사람이나 상황에 따라 원칙을 자의적으로 바꾸어서도 안 된다. 무엇보다 자신이 가진 힘을 공동의 목표 아래 다른 사람들의 힘과 결합할 수 있어야 한다.

오랑캐 리더의 역할은 자신이 조직에서 가장 뛰어난 사람이 되는 것이 아니라 흩어진 사람들의 잠재력과 능력을 공동의 목표 아래 결집시켜 조직의 힘으로 만드는 데 있다. 따라서 리더 육성에서는 야생성과 규율성이 함께 성장해야 한다.

스스로 문제를 발견하고 판단할 수 있으면서도 공동의 원칙을 벗어나지 않아야 하며, 강한 추진력을 가지고 있으면서도 다른 사람들의 힘을 하나로 모을 수 있어야 한다. 이것이 단순히 능력 있는 개인과 오랑캐 리더를 구분하는 중요한 차이다.

개방성은 자신의 부족함을 다른 사람의 힘으로 채우게 한다

리더로 성장할수록 빠지기 쉬운 착각 가운데 하나는 리더가 모든 답을 알고 있어야 한다는 생각이다. 그러나 조직이 커지고 해결해야 할 문제가 복잡해질수록 한 사람이 모든 분야의 지식과 경험을 갖추기는 어려워진다. 오히려 자신이 무엇을 모르는지 알고, 필요한 지식과 능력을 어디에서 얻을 수 있는지를 판단하는 일이 중요해진다. 그래서 개방성이 필요하다. 오랑캐연구소는 개방성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다.

탐색 → 선별 → 흡수 → 재창조

좋은 리더는 자신이 모르는 것을 인정하고, 자신보다 더 잘 아는 사람에게 기꺼이 질문할 수 있어야 한다. 다른 부서의 경험에서 배우고 외부 전문가와 협력하며, 새로운 기술을 받아들이는 데에도 열려 있어야 한다. 자신과 다른 의견을 듣고 그 안에서 필요한 것을 발견하는 태도도 중요하다.

그러나 외부에서 얻은 지식과 기술을 그대로 가져오는 것만으로는 충분하지 않다. 자신의 조직에 필요한 것을 선별하고 흡수하여 현실에 맞게 다시 활용할 수 있어야 한다.

오랑캐 리더는 모든 답을 알고 있는 사람이 아니다. 필요한 답을 어디에서 찾고, 누구의 힘을 어떻게 활용해야 하는지를 아는 사람이다. 이것이 개방성이 리더의 능력으로 발전하는 방식이다.

실용성은 판단을 현실의 결과로 바꾸게 한다

좋은 아이디어를 가지고 있고 판단력이 뛰어나다고 해서 그것만으로 리더가 완성되는 것은 아니다. 자신이 내린 판단을 실제 행동으로 옮기고, 그 결과를 만들어낼 수 있어야 한다. 그래서 실용성이 필요하다. 오랑캐연구소는 실용성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다.

문제 정의 → 자원 선택 → 실행 → 검증

리더로 성장하는 사람은 실제 문제를 맡아 그 문제가 무엇인지 정확하게 정의하고, 한정된 사람과 자원 가운데 필요한 것을 선택하여 실행해보아야 한다. 그리고 실행한 결과를 확인하면서 처음의 판단이 현실에서 어떻게 작동했는지를 살펴야 한다.

이 과정에서 계획과 현실 사이의 차이를 경험하게 된다. 예상하지 못했던 문제가 나타나기도 하고, 자원이 부족해 무엇을 포기하고 어디에 집중해야 하는지를 새롭게 판단해야 할 수도 있다. 이러한 경험을 통해 리더는 좋은 판단이 무엇인지를 말로만 배우는 것이 아니라 현실에서 확인하게 된다.

오랑캐 조직은 다음 리더를 평가할 때 그 사람이 얼마나 좋은 아이디어를 가지고 있는지만 보아서는 안 된다. 자신의 판단을 실제 결과로 바꾸어본 경험이 있는가를 함께 살펴야 한다. 그러나 성과의 크기만으로 리더를 판단해서도 안 된다. 앞선 글, '오랑캐 리더십과 성과'에서 살펴보았듯이 중요한 것은 무엇을 이루었는가뿐 아니라 어떤 방법으로 그 결과를 만들어냈는가이기 때문이다.

전략성은 자신의 성공을 조직의 자산으로 남기게 한다

리더 육성에서 마지막으로 중요한 오랑캐 정신은 전략성이다. 좋은 리더는 자신이 뛰어난 성과를 만드는 데서 끝나지 않는다. 그 성과를 만들어내는 과정에서 얻은 경험과 지식이 조직에 남아 다음 성장에 활용될 수 있도록 해야 한다.

자신이 배운 것을 다른 사람에게 전달하고, 문제를 해결한 방법을 공유하며, 개인이 가지고 있던 정보를 조직 전체가 활용할 수 있는 지식으로 바꾸어야 한다. 또한 다른 사람에게 새로운 기회를 주고, 자신이 하던 일을 다른 사람도 할 수 있도록 만들어야 한다.

이것이 전략성과 리더 육성이 만나는 지점이다. 리더가 지식과 권한을 계속 독점하면 개인의 능력은 더욱 강해질 수 있지만, 조직은 그 사람에게 점점 더 의존하게 된다. 반대로 자신의 경험과 판단 능력을 다른 사람에게 전달하고 조직 안에 남긴다면 개인의 성과는 조직 전체의 힘으로 바뀐다.

오랑캐 리더는 결국 “내가 얼마나 잘하는가?”라는 질문을 넘어 “내가 없어도 조직이 얼마나 잘할 수 있는가?”를 생각해야 한다. 현재의 성과를 다음 성장의 자산으로 연결하는 전략성이 리더 육성에서도 중요한 이유다.

실패 경험은 리더의 판단을 깊게 만든다

리더를 성장시키는 과정에서 실패를 완전히 없앨 수는 없다. 앞선 글, '오랑캐 리더십과 실패'에서 우리는 다음과 같이 정리했다.

도전의 실패에는 학습을, 원칙의 위반에는 책임을 묻는다.

이 원칙은 리더를 육성하는 과정에서도 중요하다. 실패를 경험한 사람은 자신의 판단이 언제나 옳은 것은 아니라는 사실을 배우게 된다. 정보를 잘못 해석할 수도 있고, 중요한 사실을 놓칠 수도 있으며, 자신과 다른 사람의 의견이 필요하다는 점도 깨닫게 된다.

그러나 실패했다는 사실만으로 사람이 성장하는 것은 아니다. 중요한 것은 실패를 경험한 뒤 그것을 어떻게 다루었는가이다. 실패를 숨기거나 다른 사람에게 책임을 돌렸는지, 아니면 현실을 직시하고 자신의 판단을 돌아보면서 무엇이 잘못되었는지를 확인했는지 살펴야 한다. 또한 그 경험에서 무엇을 배웠으며, 다음에는 어떤 행동을 바꾸었는지도 중요하다.

따라서 리더를 평가할 때는 성공한 경험만 볼 것이 아니라 실패를 책임지고 그 경험에서 배워본 사람인가도 함께 살펴야 한다. 이러한 경험은 리더가 자신의 판단을 더욱 신중하게 돌아보고, 다음에는 더 나은 결정을 내릴 수 있도록 돕는다.

개인 성과가 높은 사람과 좋은 리더는 같지 않다

조직에서 흔히 저지를 수 있는 실수 가운데 하나는 개인 성과가 가장 높은 사람을 곧바로 리더로 임명하는 것이다. 물론 개인의 성과는 중요하다. 그러나 개인의 성과를 만드는 능력과 여러 사람을 이끌어 조직 전체의 성과를 만드는 능력은 같지 않을 수 있다.

혼자서 매우 뛰어난 성과를 만들어내는 사람이라도 자신이 가진 정보를 독점하거나 다른 사람의 성장을 돕지 않을 수 있다. 자신의 방식만을 고집하거나 성과를 위해 공동의 원칙을 가볍게 여기는 경우도 있다.

반대로 개인 성과가 가장 높지는 않더라도 다른 사람을 결집시키고 각자의 능력을 끌어내어 더 큰 조직 성과를 만들어내는 사람이 있을 수 있다. 따라서 다음 오랑캐 리더를 판단할 때는 단순히 “누가 가장 큰 개인 성과를 만들었는가?”만 물어서는 안 된다.

그 사람이 공동의 목표를 얼마나 잘 이해하고 있는지, 원칙을 지키면서 자신의 판단에 책임질 수 있는지, 다른 사람에게서 배우고 그들의 능력을 끌어낼 수 있는지 살펴야 한다. 실패에서 배우는 태도를 가지고 있는지, 자신이 만들어낸 성과와 경험을 조직에 남기려고 하는지도 중요한 판단 기준이 된다. 오랑캐 리더는 성과를 만드는 사람이어야 한다. 그러나 자신 혼자만 성과를 만드는 사람이어서는 안 된다.

사람을 이끄는 경험도 필요하다

리더는 문제만 해결하는 사람이 아니라 사람과 함께 문제를 해결하는 사람이다. 리더 후보에게는 실제로 다른 사람을 이끄는 경험도 필요하다.

자신과 생각이 다른 사람과 함께 일하고, 서로 다른 의견과 이해관계가 충돌할 때 갈등을 조정해보아야 한다. 다른 사람의 능력을 발견하여 적절한 역할을 맡기고, 필요한 권한을 나누어주면서 함께 결과를 만들어보는 경험도 중요하다.

이 과정에서 사람은 점차 개인의 관점에서 조직의 관점으로 이동하게 된다. 처음에는 “내가 어떻게 잘할 것인가?”를 생각하지만, 다른 사람과 함께 문제를 해결하는 경험이 쌓이면 “우리의 힘을 어떻게 결집할 것인가?”를 고민하게 된다.

오랑캐 조직은 잠재적 리더에게 단지 더 어렵고 복잡한 일을 맡기는 데서 멈추어서는 안 된다. 사람과 자원을 결집하여 공동의 성과를 만들어보는 경험을 제공해야 한다. 이러한 경험을 통해 강한 개인은 점차 조직을 이끄는 리더로 성장하게 된다.

다음 리더를 키우려면 현재 리더가 맡길 수 있어야 한다

다음 리더를 키우는 일은 현재의 리더에게도 쉽지 않은 과제다. 자신이 직접 결정하는 것이 더 빠를 수 있고, 이미 충분한 경험을 가지고 있기 때문에 실수할 가능성도 낮다고 생각할 수 있다. 반면 구성원에게 판단을 맡기면 시간이 더 걸리고 예상하지 못한 실수가 발생할 수도 있다.

그런 까닭에 현재의 리더가 중요한 일을 계속 직접 해결하고 싶은 유혹을 느끼기 쉽다. 그러나 리더가 모든 중요한 결정을 직접 내린다면 다음 리더가 스스로 판단할 공간은 생기지 않는다. 앞선 글, '오랑캐 리더십과 권력'에서 우리는 리더에게 집중된 힘을 궁극적으로 조직의 힘으로 전환해야 한다고 보았다.

리더 육성은 바로 그 전환이 실제로 이루어지는 과정이다. 현재의 리더가 자신이 가지고 있던 판단의 일부를 구성원에게 맡기고, 그에 필요한 권한을 주며, 결과를 직접 경험할 수 있도록 해야 한다. 필요할 때 도움을 주되 모든 답을 대신 알려주지는 않아야 한다.

현재의 리더가 맡길 수 있을 때 비로소 다음 리더가 판단할 수 있다. 이것은 현재 리더의 힘을 약하게 만드는 일이 아니다. 한 사람에게 집중되어 있던 판단의 힘을 조직 전체로 확장하는 과정이다.

다음 리더는 현재 리더의 복제품이 아니다

다음 오랑캐 리더를 키운다고 해서 현재의 리더와 똑같은 사람을 만들어야 하는 것은 아니다. 시대와 환경이 달라지고 기술과 고객의 요구도 변화한다. 조직이 앞으로 해결해야 할 문제 역시 현재와 같을 수 없다. 다음 리더는 현재의 리더가 사용했던 방법을 그대로 따르기보다 변화한 현실에 맞는 새로운 방법을 선택할 수 있어야 한다.

공유해야 할 것은 구체적인 방식이 아니라 오랑캐 정신과 공동의 원칙이다. 현실을 직시하고 기존의 방법을 의심하는 야생성을 가지고 있어야 하며, 공동의 목표와 원칙을 지키는 규율성을 갖추어야 한다. 필요한 것을 밖에서 배우는 개방성과 실제 결과를 만들어내는 실용성, 현재의 성과를 다음 성장으로 연결하는 전략성도 필요하다.

그러나 이러한 정신을 실제로 사용하는 방법은 시대와 상황에 맞게 새롭게 찾아야 한다. 오랑캐 조직의 리더 육성은 현재 리더의 복제품을 만드는 것이 아니라 같은 정신과 원칙을 가지고 새로운 현실에서 새로운 방법을 찾아낼 수 있는 사람을 키우는 것이어야 한다. 리더십을 계승하는 과정에서도 야생성과 개방성이 필요한 이유다.

리더를 키우는 구조가 있어야 한다

여기에서 오랑캐 조직의 인재 육성과 관련된 가장 중요한 문제에 도달한다. 좋은 리더가 구성원 몇 명을 개인적으로 잘 가르친다고 해서 조직 전체에 리더 육성의 구조가 만들어졌다고 보기는 어렵다. 오랑캐 조직은 특정 리더의 관심이나 능력에만 의존하지 않고, 새로운 리더가 계속 성장할 수 있는 구조를 가져야 한다.

구성원이 실제 문제를 맡을 기회를 얻고, 스스로 판단할 수 있는 권한을 가지며, 그 판단의 결과에 책임질 수 있어야 한다. 성공과 실패에서 배우면서 성과를 만들어보고, 점차 더 많은 사람과 자원을 이끄는 경험도 쌓아야 한다. 그리고 그 과정에서 얻은 성과와 경험을 다시 다음 사람에게 전달할 수 있어야 한다.

이러한 과정이 조직 안에서 반복될 때 리더 육성은 개인의 노력이나 우연에 의존하는 일이 아니라 조직의 구조로 자리 잡는다. 오랑캐 조직의 리더 육성 과정을 정리하면 다음과 같다.

기회 → 권한 → 판단 → 책임 → 학습 → 성과 → 더 큰 역할 → 다음 사람

여기에서 마지막의 ‘다음 사람’이 중요하다. 성장한 리더가 다시 다른 구성원에게 기회를 주고, 그 구성원이 새로운 리더로 성장하며, 다시 또 다른 사람을 키우는 순환이 이루어져야 한다. 이러한 순환이 만들어질 때 오랑캐 조직은 새로운 리더를 계속 길러낼 수 있는 힘을 갖게 된다.

조직문화는 리더를 키우는 교실이다

앞선 글, '오랑캐 리더십과 조직문화'에서 우리는 다음과 같은 흐름을 정리했다.

리더의 정신 → 공동의 원칙 → 반복되는 행동 → 조직의 습관 → 조직문화 → 다음 사람

조직문화와 인재 육성은 바로 이 지점에서 만난다. 구성원은 조직 안에서 매일 무엇이 중요하고 어떤 행동이 인정받는지를 경험한다.

문제를 먼저 발견한 사람이 인정받는지, 원칙을 지키는 사람이 손해를 보지 않는지, 책임을 회피하는 행동을 조직이 어떻게 다루는지 지켜본다. 실패했을 때 배울 기회가 주어지는지, 정당한 과정으로 만들어낸 성과가 제대로 인정받는지도 경험한다. 이러한 경험은 구성원이 어떤 사람으로 성장할 것인가에 영향을 미친다.

도전하는 사람을 처벌하는 문화에서는 새로운 문제에 도전하는 리더가 나오기 어렵고, 책임을 회피하는 문화에서는 자신의 판단에 책임지는 리더가 성장하기 어렵다. 성과만을 중요하게 생각하는 문화에서는 공동의 원칙을 지키는 리더가 제대로 평가받기 어렵다.

반대로 오랑캐 정신과 현대 오랑캐 리더십의 기준이 조직문화로 자리 잡으면 구성원은 그 환경 속에서 자연스럽게 리더십을 배우게 된다. 조직문화는 단순히 구성원이 공유하는 분위기가 아니다. 어떤 사람을 성장시키는가에 영향을 미치는 중요한 환경이다. 문화가 사람을 만들고, 성장한 사람이 다시 그 문화를 이어간다.

좋은 리더의 성과에는 ‘다음 리더’가 포함된다

앞선 글, '오랑캐 리더십과 성과'에서 우리는 좋은 성과가 단순히 현재의 결과만을 의미하지 않는다고 보았다. 좋은 성과는 다음 성장에 필요한 자산을 남겨야 한다. 그렇다면 리더가 조직에 남길 수 있는 가장 중요한 자산 가운데 하나는 무엇일까. 바로 다음 리더다.

현재의 리더가 아무리 큰 성과를 만들어냈더라도 그 사람이 떠난 뒤 조직이 흔들린다면 그 리더십에는 한계가 있다. 반대로 현재의 리더가 떠나더라도 다른 사람이 스스로 판단하고 사람들을 결집시키며 성과를 만들어낼 수 있다면, 그 리더십은 이미 개인의 능력을 넘어 조직의 힘으로 전환된 것이다. 그래서 리더의 성과를 평가할 때는 두 가지 질문을 함께 할 필요가 있다.

“무엇을 남겼는가?” 그리고 “누구를 남겼는가?”

좋은 리더는 성과를 남긴다. 지속 가능한 리더는 성과와 함께 다음 리더를 남긴다.

오랑캐 조직은 한 명의 후계자만 만드는 조직이 아니다

여기에서 한 가지 더 분명하게 할 것이 있다. 다음 리더를 키운다는 것이 반드시 현재 리더의 자리를 이어받을 한 사람의 후계자를 정한다는 뜻은 아니다. 오랑캐 조직이 지향하는 것은 그보다 넓다.

조직 곳곳에서 스스로 판단하고 책임질 수 있는 사람들이 성장해야 한다. 팀을 이끄는 리더뿐 아니라 프로젝트를 이끄는 리더, 새로운 사업을 추진하는 리더, 각자의 전문 영역에서 다른 사람들의 능력을 결집시키는 리더가 계속 나타날 수 있어야 한다.

오랑캐 조직의 목표는 한 명의 후계자를 찾아내는 것이 아니라 조직 안에서 새로운 리더가 계속 성장하는 환경과 구조를 만드는 것이다. 모든 구성원을 잠재적 오랑캐 리더라고 보는 이유도 여기에 있다. 모든 사람이 같은 직책이나 지위에 올라갈 필요는 없다. 그러나 각자의 자리에서 스스로 판단하고 책임지며, 필요한 사람과 자원을 결집하여 문제를 해결할 수 있는 사람은 계속 늘어날 수 있다.

오랑캐 조직은 리더를 기다리지 않고 만들어낸다

오랑캐 조직에는 오랑캐 리더가 필요하다. 그러나 오랑캐 조직은 오랑캐 리더의 출현을 우연에 맡기지 않는다. 구성원에게 새로운 기회를 주고 실제 문제를 맡기며, 그 문제를 스스로 판단할 수 있는 권한과 책임을 함께 부여한다. 성공과 실패에서 배우고 성과를 만들어보도록 하며, 경험이 쌓이면 점차 더 큰 문제와 더 많은 사람을 맡길 수 있도록 한다.

그 과정에서 잠재적인 오랑캐 리더가 실제 오랑캐 리더로 성장한다. 오랑캐연구소는 인재를 이미 완성된 능력을 가진 뛰어난 사람으로만 보지 않는다. 인재란 적절한 기회와 권한, 책임과 학습을 통해 더 큰 판단을 감당할 수 있는 사람으로 성장할 가능성을 가진 존재다.

이러한 관점에서 오랑캐 조직의 인재 육성은 다음과 같이 정의할 수 있다. 오랑캐 조직의 인재 육성이란 구성원에게 실제 문제를 판단할 기회와 그에 맞는 권한과 책임을 주고, 성공과 실패에서 배우게 하며, 점차 더 많은 사람과 자원을 결집하여 성과를 만들어낼 수 있는 오랑캐 리더로 성장시키는 과정이다. 이 과정을 하나의 흐름으로 정리하면 다음과 같다.

기회 → 권한 → 판단 → 책임 → 학습 → 성과 → 더 큰 역할 → 다음 사람

이 구조에서 가장 중요한 것은 마지막에 있는 ‘다음 사람’이다. 한 사람이 성장한 것으로 끝나서는 안 된다. 성장한 리더가 다시 다른 사람에게 기회를 주고, 판단할 수 있는 권한과 그에 따른 책임을 맡겨야 한다. 그 사람이 경험을 통해 성장하면 다시 또 다른 사람을 키우는 역할을 해야 한다.

이렇게 리더십이 사람에서 사람으로 이어질 때 개인의 경험과 능력은 조직의 힘으로 축적된다. 그런 관점에서 오랑캐 집단과 오랑캐 조직의 차이는 더욱 분명해진다.

오랑캐 집단은 리더를 기다린다.
오랑캐 조직은 리더를 길러낸다.

그리고 더 나아가 지속 가능한 오랑캐 조직은 오랑캐 리더가 또 다른 오랑캐 리더를 만들어내는 구조를 가진다. 오랑캐 리더에게 마지막으로 물어야 할 질문도 여기에 있다.

“당신이 떠난 뒤에도 이 조직을 이끌 사람들이 자라고 있는가?”

그렇다면 그 리더의 힘은 더 이상 개인에게만 머물러 있지 않다. 조직의 힘이 된 것이다. 이제 마지막 질문이 남는다.

우리는 지금까지 현대 오랑캐 리더십이 지켜야 할 윤리적 기준을 살펴보고, 권력을 어디까지 사용해야 하는지 논의했다. 권한과 책임의 관계를 정리하고 공정한 원칙을 세웠으며, 그 원칙 안에서 구성원이 자율적으로 판단할 수 있어야 한다는 점도 살펴보았다.

또한 실패에서 배우는 방법과 정당한 성과의 의미를 논의하고, 이러한 행동이 조직문화로 자리 잡아 다음 리더를 계속 성장시키는 구조로 이어져야 한다는 점까지 확인했다.

그렇다면 이 모든 과정을 통해 오랑캐 조직이 궁극적으로 이루어야 할 것은 무엇인가.

한 번의 성공을 넘어 계속 생존하고, 성장하고, 지속하는 것이다. 현대 오랑캐 리더십의 열 번째이자 마지막 논의는 이제 인재에서 지속 가능성으로 이어진다. © 오랑캐연구소