오랑캐연구소

조직의 시작에는 리더가 있다. 리더는 조직이 어디로 가야 하는지 방향을 정하고 공동의 목표를 제시하며, 구성원이 무엇을 중요하게 생각해야 하는지 말한다. 또한 어떤 원칙을 지켜야 하는지를 정하고, 중요한 순간에는 판단하고 행동한다. 구성원은 그런 리더의 모습을 지켜본다. 리더가 무엇을 말하는지만 보는 것이 아니라 실제 상황에서 무엇을 선택하는지를 본다. 성과와 원칙이 충돌했을 때 어느 쪽을 선택하는지, 실패한 사람을 어떻게 대하는지, 자신과 가까운 사람에게도 같은 기준을 적용하는지, 자신이 가진 권력을 어떤 방식으로 사용하는지를 지켜본다. 이런 경험이 반복되면 구성원은 조직이 실제로 무엇을 중요하게 생각하는지를 알게 된다. 처음에는 리더 개인의 판단과 행동이었던 것이 점차 구성원 사이에서 공유되는 기준으로 자리 잡고, 어느 순간부터는 리더가 직접 지시하지 않아도 사람들이 비슷한 기준으로 판단하고 행동하기 시작한다. 그때 리더의 정신은 개인의 리더십을 넘어 조직문화가 된다. 그렇다면 오랑캐 리더십에서 조직문화의 관점도 분명해진다. 오랑캐 리더가 가진 오랑캐 정신은 어떻게 조직 전체의 문화가 되는가. 조직문화는 선언이 아니라 반복되는 행동에서 만들어진다 많은 조직에서 자신이 중요하게 생각하는 가치를 말한다. 도전, 신뢰, 책임, 소통, 혁신, 고객 중심과 같은 말은 어느 조직에서나 쉽게 찾아볼 수 있다. 그러나 그런 문구를 벽에 걸어두거나 구성원에게 반복해서 강조한다고 해서 곧바로 조직문화가 만들어지는 것은 아니다. 구성원은 조직이 무엇을 말하는가보다 실제 상황에서 무엇을 선택하는가를 더 분명하게 기억한다. 조직이 도전을 강조하면서도 새로운 시도에 실패한 사람에게 무조건 불이익을 준다면 구성원은 도전보다 실패하지 않는 것이 더 중요하다고 생각하게 된다. 책임을 강조하면서 리더가 자신의 실패를 다른 사람에게 돌린다면 책임은 조직의 실제 가치로 자리 잡기 어렵다. 공정을 이야기하면서 성과가 높은 사람에게만 원칙의 예외를 허용한다면 구성원은 원칙보다 힘과 관계가 더 중...

오랑캐 조직에는 성과가 필요하다. 아무리 좋은 뜻을 가지고 있어도 현실의 문제를 해결하지 못한다면 조직은 오래 살아남기 어렵다. 사람을 모으고, 공동의 목표를 세우고, 새로운 지식과 기술을 받아들이며, 끊임없이 도전하는 이유도 결국 현실에서 변화를 만들기 위해서다. 오랑캐연구소가 네 번째 오랑캐 정신을 실용성으로 정한 이유도 여기에 있다. 실용성은 생각을 생각으로 끝내지 않는다. 계획을 계획으로 끝내지 않는다. 현실의 문제를 해결하고 실제 결과를 만들어낸다. 오랑캐연구소는 실용성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다. 문제 정의 → 자원 선택 → 실행 → 검증 무엇을 해결해야 하는지 정확하게 본다. 그 문제를 해결하는 데 필요한 사람과 자원을 선택한다. 실행한다. 그리고 결과를 통해 검증한다. 오랑캐 리더십에서 성과는 매우 중요하다. 그러나 현대 사회에서 오랑캐 리더십을 적용하려면 다음 관점들을 더 해야 한다. 결과가 좋으면 좋은 리더십이라고 할 수 있는가. 목표를 달성했다면 과정의 문제는 중요하지 않은가. 많은 이익을 냈다면 그 방법도 정당한가. 경쟁에서 이겼다면 좋은 리더십이라고 할 수 있는가. 오랑캐 리더십은 성과를 중요하게 생각한다. 그러나 현대의 오랑캐 리더십은 성과만으로 리더십의 가치를 판단하지 않는다. 무엇을 이루었는가와 함께 어떻게 이루었는가, 그리고 그 성과 뒤에 무엇을 남겼는가까지 보아야 한다. 성과 없는 리더십은 오래 지속되기 어렵다 먼저 분명히 해야 할 것이 있다. 성과를 가볍게 보아서는 안 된다. 조직은 현실 속에 존재한다. 기업은 고객에게 가치를 제공하고 수익을 만들어야 한다. 공공 조직은 자신에게 주어진 역할을 수행해야 한다. 프로젝트 조직은 약속한 목표를 달성해야 한다. 따라서 리더가 아무리 좋은 철학과 의도를 가지고 있어도 계속해서 결과를 만들지 못한다면 조직은 생존하기 어렵다. 구성원 역시 리더십을 신뢰하기 어렵다. 그래서 실용성에서는 끊임없이 묻는다. “무엇이 달라졌는가.” 문제를 실제로 해결했는가. 고객에게 새로운 가치가 생겼...

오랑캐 조직에는 도전이 필요하다. 변화하는 환경에서 살아남으려면 익숙한 방법만 반복해서는 안 된다. 현실을 새롭게 보고, 기존의 답을 의심하며, 필요하다면 새로운 방법을 시도해야 한다. 오랑캐연구소가 첫 번째 오랑캐 정신인 야생성을 직시 → 의심 → 행동 → 적응으로 정리한 이유도 여기에 있다. 현실을 직시한다. 기존의 답을 의심한다. 새로운 가능성이 보이면 행동한다. 그리고 그 결과에 따라 다시 적응한다. 그런데 이 과정에는 피하기 어려운 것이 하나 있다. 실패다. 새로운 길을 선택한다는 것은 결과를 완전히 알 수 없는 상태에서 행동한다는 뜻이다. 성공할 수도 있지만 예상과 다른 결과가 나올 수도 있다. 그렇다면 조직은 실패를 어디까지 허용해야 할까. 실패를 허용하면서 어떻게 책임을 물을 것인가. 실패를 허용하지 않으면 구성원은 새로운 시도를 피하게 된다. 그러나 모든 실패를 ‘도전’이라는 이름으로 받아들이면 규율과 책임이 무너질 수 있다. 그런 까닭에 이 글의 주제는 현대의 관점에서 오랑캐 리더십에는 매우 중요하다. 실패를 허용하지 않으면 도전도 사라진다 조직은 흔히 구성원에게 도전하라고 말한다. 새로운 아이디어를 내고 기존의 방식을 바꾸라고 한다. 스스로 판단하고 행동하라고도 한다. 하지만 실제로 새로운 시도가 실패했을 때 곧바로 비난하고 불이익을 준다면 구성원은 전혀 다른 메시지를 받아들인다. “도전하라.”보다 “실패하지 마라.”가 더 강한 조직의 기준이 된다. 그렇게 되면 구성원은 안전한 선택을 한다. 검증된 방법만 반복하고 상사의 생각과 다른 판단을 피한다. 실패할 가능성이 있는 일에는 먼저 나서지 않는다. 때로는 아무 판단도 하지 않고 지시를 기다리는 것이 가장 안전한 선택이 된다. 이런 조직은 겉으로는 질서가 잘 잡혀 보일 수 있다. 하지만 야생성은 점차 약해진다. 현실이 변해도 기존 방식을 의심하지 않는다. 새로운 문제가 보여도 먼저 행동하지 않는다. 결국 조직의 적응력도 떨어진다. 오랑캐 조직이 야생성을 유지하려면 실패할 수 있는 공간이 필요...

오랑캐 조직에는 규율이 필요하다. 공동의 목표가 있어야 하고, 반드시 지켜야 할 원칙이 있어야 하며, 리더와 구성원 모두가 그 원칙을 일관되게 지켜야 한다. 오랑캐연구소는 이를 두 번째 오랑캐 정신인 규율성에서 다음과 같이 정리했다. 목표 → 원칙 → 솔선 → 일관성 그리고 조직의 생존과 공동의 목표를 위해 누구도 예외 없이 반드시 지켜야 하는 행동 원칙을 절대규칙이라고 정의했다. 그렇다면 여기에서 몇 가지 의문이 생긴다. 규율이 강할수록 구성원의 자유는 줄어드는가. 원칙이 많아질수록 구성원은 리더의 지시에 더 의존해야 하는가. 오랑캐연구소는 그렇지 않다고 본다. 오히려 조직이 어디로 가는지 분명하고, 무엇을 반드시 지켜야 하는지가 명확할수록 구성원은 그 경계 안에서 스스로 판단할 수 있다. 그런 까닭에 오랑캐 리더십에서 규율과 자율은 서로 반대되는 개념이 아니다. 규율은 자율을 없애는 것이 아니라 자율이 작동할 수 있는 경계를 만든다. 이것이 이번 글 '오랑캐 리더십과 자율'에서 살펴볼 핵심이다. 야생성과 규율성은 왜 함께 필요한가 오랑캐 정신의 첫 번째는 야생성이다. 오랑캐연구소는 야생성의 행동 구조를 다음과 같이 정리했다. 직시 → 의심 → 행동 → 적응 현실을 있는 그대로 바라본다. 기존의 답이 여전히 유효한지 의심한다. 새로운 가능성이 보이면 행동한다. 그리고 결과에 따라 다시 적응한다. 이 과정에는 자유로운 판단이 필요하다. 구성원이 스스로 현실을 보고, 기존의 방법을 질문하며, 새로운 방법을 시도할 수 있어야 한다. 그러나 야생성만으로는 조직을 만들기 어렵다. 각자가 자신의 판단대로만 움직이면 방향이 흩어질 수 있다. 개인의 에너지가 강할수록 서로 충돌할 수도 있다. 그래서 두 번째 오랑캐 정신인 규율성이 필요하다. 규율성은 자유로운 사람의 힘을 없애는 것이 아니다. 흩어진 힘이 공동의 목표를 향하도록 결집하는 힘이다. 반대로 규율성만 있고 야생성이 없다면 또 다른 문제가 생긴다. 구성원은 정해진 방식만 따른다. 새로운 문제를 발견해...

조직에는 원칙이 필요하다. 공동의 목표를 이루기 위해 무엇을 지켜야 하는지 분명해야 하고, 어떤 행동은 허용되며 어떤 행동은 허용되지 않는지도 구성원이 알 수 있어야 한다. 그러나 원칙이 있다는 사실만으로 공정한 조직이 만들어지는 것은 아니다. 더 중요한 관점이 남아 있다. 그 원칙은 누구에게나 같은 기준으로 적용되고 있는가. 같은 행동을 했는데 누구에게는 엄격하고 누구에게는 관대하다면 어떻게 될까. 성과가 뛰어난 사람이라는 이유로 원칙 위반을 눈감아준다면 어떻게 될까. 리더와 가까운 사람에게는 예외를 허용하면서 다른 구성원에게만 규칙을 강조한다면 구성원은 그 원칙을 믿을 수 있을까. 앞선 글 '오랑캐 리더십과 책임'에서 우리는 다음과 같이 정리했다. 권한이 있는 곳에는 그에 맞는 책임이 있어야 한다. 그리고 권한과 책임의 관계를 권한 → 판단 → 행동 → 결과 → 책임 → 학습 → 성장이라는 흐름으로 살펴보았다. 하지만 누가 책임져야 하는지를 분명하게 하는 것만으로는 충분하지 않다. 그 책임을 판단하는 기준이 사람과 지위에 따라 달라진다면 책임은 신뢰로 이어지지 못한다. 책임의 문제 다음에는 공정의 문제가 따라온다. 오랑캐 리더십에서 공정의 핵심은 이것이다. 같은 원칙은 누구에게나 같은가. 공정은 모두를 똑같이 대하는 것이 아니다 공정이라고 하면 모든 사람을 똑같이 대하는 것을 떠올리기 쉽다. 그러나 조직은 그렇게 단순하지 않다. 구성원의 역할이 다르다. 책임의 크기도 다르다. 경험과 능력도 다르다. 맡고 있는 일의 중요성과 위험도 다르다. 따라서 모든 사람에게 똑같은 권한과 책임, 보상을 주는 것이 반드시 공정한 것은 아니다. 더 큰 권한을 가진 리더에게 더 큰 책임을 요구할 수 있다. 더 큰 성과를 만든 사람에게 더 많은 보상을 줄 수도 있다. 서로 다른 역할에는 서로 다른 책임이 따를 수도 있다. 중요한 것은 차이가 존재하는가가 아니다. 그 차이를 어떤 원칙으로 설명할 수 있는가이다. 오랑캐연구소가 말하는 공정은 모두에게 같은 결과를 주는...

오랑캐 리더에게는 힘이 필요하다. 흩어진 사람을 결집하고, 공동의 목표를 세우고, 한정된 사람과 자원을 중요한 곳에 배치하려면 판단하고 결정할 수 있는 권한이 필요하다. 앞선 글 '오랑캐 리더십과 권력'에서 우리는 오랑캐 리더십이 권력 자체를 부정하지 않는다고 보았다. 문제는 권력이 존재한다는 사실이 아니라 그 권력이 무엇을 위해, 어디까지, 어떻게 사용되는가에 있다. 오랑캐 리더의 힘은 공동의 목표를 향해야 한다. 법과 윤리, 공동의 원칙이라는 경계를 넘어서는 안 된다. 그리고 리더에게 집중된 힘은 궁극적으로 조직의 힘으로 전환되어야 한다. 그렇다면 여기에서 다음 질문이 생긴다. 권한을 가지고 판단한 사람은 그 판단과 결과에 대해 어디까지 책임져야 하는가. 권력의 문제는 결국 책임의 문제로 이어진다. 결정할 권한은 가지면서 결과에 대해서는 책임지지 않는다면 권력은 쉽게 특권으로 변한다. 반대로 결과에 대한 책임은 요구하면서 실제로 판단할 권한을 주지 않는다면 그것 역시 올바른 조직이라고 할 수 없다. 따라서 현대 오랑캐 리더십에서 책임을 논의할 때 가장 먼저 세워야 할 원칙은 권한이 있는 곳에는 그에 맞는 책임이 있어야 한다는 것이다. 권력과 책임은 함께 움직여야 한다 리더는 조직에서 중요한 결정을 내린다. 어디로 갈 것인지 정한다. 무엇을 하고 무엇을 하지 않을 것인지 선택한다. 사람과 자원을 어디에 배치할 것인지 결정한다. 어떤 위험을 감수할 것인지 판단한다. 그 결정이 성공하면 리더는 성과를 인정받는다. 그렇다면 실패했을 때는 어떠해야 할까. 성과는 자신의 리더십 덕분이라고 말하면서 실패는 시장과 환경, 구성원의 탓으로 돌린다면 권한과 책임 사이의 균형은 무너진다. 권력을 가진다는 것은 단순히 다른 사람보다 더 많은 결정을 할 수 있다는 뜻이 아니다. 자신이 내린 결정이 만들어낸 결과와 영향에 대해서도 더 큰 책임을 가진다는 뜻이다. 따라서 권력과 책임은 서로 반대되는 것이 아니다. 한쪽은 판단할 수 있는 힘이고, 다른 한쪽은 그 판단의 ...

오랑캐 리더에게는 힘이 필요하다. 흩어진 사람을 하나로 모으고, 서로 다른 이해관계를 공동의 목표 아래 결집하려면 힘이 필요하다. 익숙한 방식을 바꾸고 새로운 길을 선택할 때도 결정을 내리고 그것을 실행할 수 있는 힘이 필요하다. 오랑캐연구소가 연구해온 오랑캐 리더도 마찬가지다. 오랑캐 리더는 기존 질서의 중심에서 이미 많은 것을 가진 사람이 아니다. 중심 밖에 흩어져 있던 사람과 자원을 모으고 새로운 질서를 만들어 생존하고 성장하는 사람이다. 오랑캐연구소는 이러한 힘이 만들어지는 과정을 다섯 가지 오랑캐 정신으로 정리했다. 야생성 → 규율성 → 개방성 → 실용성 → 전략성 그리고 이 정신이 실제로 작동하는 과정을 다음과 같이 정리했다. 도전 → 결집 → 확장 → 성과 → 지속 이를 더 큰 조직의 발전 과정으로 압축하면, 생존 → 성장 → 지속으로 이어진다. 이 과정에서 오랑캐 리더에게는 자연스럽게 힘이 생긴다. 사람들이 리더의 판단을 따르고, 리더에게 사람과 자원을 배치할 수 있는 권한이 주어진다. 조직이 성장할수록 리더의 결정은 더 많은 사람과 더 많은 자원에 영향을 미친다. 여기에서 권력의 문제가 시작된다. 강한 오랑캐 리더는 자신이 가진 힘을 어디까지 사용해야 하는가. 이 질문은 역사에서 발견한 오랑캐 리더십을 현대 사회에 적용하기 위해 반드시 답해야 할 문제다. 권력은 오랑캐 리더십에 필요한 힘이다 권력이라는 말은 부정적으로 받아들여지기 쉽다. 권력을 가진 사람이 자신의 지위를 이용하여 다른 사람을 억압하거나 자신의 이익을 추구하는 모습을 떠올리기 때문이다. 그러나 조직에서 권력 자체를 없앨 수는 없다. 누군가는 방향을 결정해야 한다. 한정된 사람과 자원을 어디에 배치할 것인지 선택해야 한다. 서로 다른 의견이 충돌할 때 판단해야 한다. 위기가 닥쳤을 때는 빠르게 결정을 내리고 조직을 움직여야 한다. 따라서 조직의 리더에게 일정한 권한과 힘이 주어지는 것은 필요하다. 오랑캐 리더십은 흩어진 사람과 자원의 잠재력을 하나의 방향으로 결집하여 조직의 힘으로...

오랑캐연구소가 오랑캐 정신과 오랑캐 리더십을 연구하기 시작한 출발점은 역사였다. 역사를 돌아보면 기존 질서의 중심 밖에서 출발했지만 자신이 처한 현실을 극복하고 새로운 세력을 만들어낸 사람들이 있다. 이들은 자신보다 강한 상대와 경쟁해야 했고, 부족한 사람과 자원을 모아야 했으며, 외부의 새로운 사람과 기술을 받아들이고 현실의 문제를 해결하면서 자신의 힘을 키워나갔다. 오랑캐연구소는 이러한 역사적 경험을 연구하면서 오랑캐 리더에게 필요한 다섯 가지 오랑캐 정신을 정리했다. 야생성 → 규율성 → 개방성 → 실용성 → 전략성 그리고 다섯 가지 정신이 실제로 작동하는 과정을 다시 정리했다. 도전 → 결집 → 확장 → 성과 → 지속 이를 조직의 더 큰 발전 과정으로 압축하면 다음과 같다. 생존 → 성장 → 지속 여기까지가 오랑캐연구소가 역사에서 발견하고 정리한 생존과 성장의 구조였다. 그런데 오랑캐 리더십을 오늘날의 개인과 기업, 조직에 적용하려면 반드시 하나의 관점을 더 해야 한다. 역사에서 발견한 생존과 성장의 원리를 현대 사회에서도 그대로 사용할 수 있는가. 그럴 수는 없다. 과거와 현대는 개인과 조직이 힘을 사용하는 방식도 다르고, 그 힘을 판단하는 기준도 다르기 때문이다. 따라서 역사에서 발견한 오랑캐 리더십을 현대 사회에 적용하려면 새로운 기준이 필요하다. 오랑캐연구소는 그 기준을 다음과 같이 정리한다. 준법 → 신뢰 → 윤리 이것은 기존의 오랑캐 정신을 대체하는 새로운 정신이 아니다. 오랑캐 정신으로 얻은 힘을 현대 사회에서 어떻게 사용해야 하는가를 판단하는 기준이다. 역사에서 배우는 것은 행동이 아니라 원리다 오랑캐 리더십은 역사에서 출발했다. 하지만 역사에서 어떤 리더가 성공했다는 사실이 그 리더가 사용한 모든 방법을 오늘날에도 정당화해주는 것은 아니다. 전근대 사회와 현대 사회는 전혀 다른 조건 위에 존재하기 때문이다. 과거에는 전쟁과 생존 경쟁이 일상이었다. 강한 권력을 가진 리더가 직접 질서를 만들고 집행했으며, 오늘날의 기준으로는 받아들이기 어...